Процессный подход и технологии организационного развития уже доказали свою высокую практическую ценность в течение многих лет. Однако руководители некоторых организаций до сих пор выражают непонимание и сомнение в необходимости внедрения данных технологий. В данной статье мы покажем, какие могут быть варианты преодоления такой ситуации, и какие результаты получаются на практике.
Выгоды и практическая ценность от описания и оптимизации бизнес-процессов
Рассмотрим самые распространённые проблемы, с которыми сталкиваются все организации на разных этапах своего развития, а также результаты их решения с помощью описания и оптимизации бизнес-процессов (см. Табл. 1). Приведённая таблица составлена на основе опыта реализации более 80 проектов в банках и финансовых организациях. По большинству результатов были опубликованы официальные пресс-релизы, проводились референс-визиты для обмена опытом, доклады на конференциях, готовились статистические отчёты. Т.е. это не теоретические планы или мнения отдельных экспертов, а фактическая информация и результаты, которые были получены трудами больших коллективов и является достоянием общественности.
Табл. 1. Выгоды и практическая ценность от описания и оптимизации бизнес-процессов
Первоначальные инвестиции
Не все организации готовы вкладывать большие средства в привлечение консалтинговых компаний и покупку дорогостоящего программного обеспечения. Автор рекомендует описывать и оптимизировать бизнес-процессы с помощью собственных штатных сотрудников. А для автоматизации работ можно использовать доступные российские системы.
Таким образом, первоначальные инвестиции будут заключаться в следующем.
1. Корпоративное обучение сотрудников по описанию и оптимизации бизнес-процессов, например, на базе системы бизнес-моделирования Business Studio. В рамках практических семинаров за несколько дней можно получить все необходимые знания и навыки для самостоятельной работы. Даже те сотрудники, которые ранее никогда не занимались описанием бизнес-процессов, но имеют техническое образование и системное мышление, могут быстро и качественно выполнить данные задачи.
2. Лицензии на программное обеспечение. Лицензии должны быть конкурентного типа, чтобы сотрудники могли одновременно (коллективно) работать в одной базе данных. Для средних организаций для начала работ будет достаточно 5 лицензий, т.е. 5 сотрудников, одновременно описывающих бизнес-процессы. Когда кто-то завершает работу в программе, то освободившуюся лицензию может занять другой коллега. Таким образом, описанием бизнес-процессов в организации может заниматься более 20 сотрудников, но одновременно работать в программе будут 5.
Плюс благодаря профессиональному программному обеспечению достигается большая экономия трудозатрат. Например, если раньше сотрудник разрабатывал текстовый или табличный регламент бизнес-процесса в течение 5 дней, то теперь за 2 дня разрабатывается несколько графических моделей, а регламент генерируется автоматически в течение 30 секунд. Если раньше экономисты 3 дня рассчитывали себестоимость бизнес-процессов и продуктов, то теперь все расчёты выполняются автоматически в течение 20 секунд после введения исходных данных в модели.
3. Отраслевая типовая бизнес-модель, например, «Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Она будет служить образцом для выполнения всех задач и проектов, позволит сэкономить большое количество времени, минимизировать ошибки и риски, внедрить готовые решения и успешные практики. Т.е. не нужно с нуля изобретать модели бизнес-процессов, показатели KPI, регламенты, стратегические карты и т.д. Можно взять типовые материалы и на их основе разработать собственные.
В сумме инвестиции по этим трём пунктам составляют не более 500 000 руб. (на дату публикации данной статьи), что является вполне приемлемым вкладом в развитие для большинства организаций.
Описание и оптимизация бизнес-процессов в формате текущей деятельности
Описание и оптимизация бизнес-процессов могут быть выполнены в двух форматах.
1. Формат проекта
Устанавливаются жёсткие сроки, выделяются большие ресурсы, создаются рабочие группы, применяются технологии проектного менеджмента. Всё это позволяет быстро решить поставленные задачи. Чтобы гарантировать успех работ, некоторые организации сначала выполняют небольшой пилотный проект на примере описания и оптимизации одного самого критичного бизнес-процесса. А затем открывают большой проект для всех бизнес-процессов и тиражируют полученный успешный опыт.
Но многие организации к проектному формату не готовы и применяют второй формат, более растянутый по времени и комфортный для сотрудников.
2. Формат текущей деятельности
Жёсткие сроки не ставятся, больших ресурсов привлекать не требуется, только минимальные инвестиции, которые перечислены в предыдущем разделе. Главная идея данного формата заключается в том, что бизнес-процессы описываются и оптимизируются по мере потребности согласно текущим планам и приоритетам развития организации. Издаётся только один приказ, текст которого приведён далее (на примере банка).
Приказ по графическому описанию бизнес-процессов банка.
Для графического описания и актуализации бизнес-процессов банка на постоянной и систематической основе, ПРИКАЗЫВАЮ:
1. С 01.08.2017 все утверждаемые в банке нормативные документы, которые связаны с
- разработкой и реализацией продуктов (услуг),
- разработкой и функционированием информационных систем и технологий (автоматизацией),
- правилами и порядками выполнения внутренней деятельности банка (управление и обеспечение),
должны содержать графические модели по соответствующим им бизнес-процессам.
2. Описание и актуализация бизнес-процессов банка должны выполнятся в единой базе данных в системе Business Studio на основании «Соглашения по бизнес-моделированию».
3. Возложить руководство за описанием и актуализацией бизнес-процессов банка на Начальника отдела бизнес-процессов и методологии.
4. Начальникам структурных подразделений банка обеспечить своевременное и полное предоставление информации по своим областям деятельности для целей описания и актуализации бизнес-процессов.
5. Контроль за исполнением настоящего Приказа оставляю за собой.
6. Приказ вступает в силу с даты его подписания.
Председатель Правления / _________________ /
Автор работал во многих банках, которые выбрали второй формат описания и оптимизации бизнес-процессов. По времени это занимало от одного года до двух лет в зависимости от количества бизнес-процессов и объёма выделяемых ресурсов. Каждый банк разрабатывал в среднем от 1000 до 1500 детальных графических моделей (размер А4), все бизнес-процессы были внедрены на практику (подписаны и опубликованы регламенты, обучены сотрудники, настроено и доработано программное обеспечение, созданы инструменты измерения и контроля показателей KPI).
Обращаем внимание, что описание бизнес-процессов только ради графических моделей недопустимо. Каждая модель должна служить для практических задач, которые перечислены в начале данной статьи (см. Табл. 1).
Быстрое описание бизнес-процессов в децентрализованном формате
Децентрализованный формат может применяться как в проектной, так и в текущей деятельности. В каждом бизнес-процессе назначается ответственный аналитик из подразделения, которое принимает наибольшее участие в бизнес-процессе, или в котором работает владелец бизнес-процесса. Данный аналитик будет на постоянной основе выполнять описание, оптимизацию и актуализацию (поддержку) своего бизнес-процесса. Но как дополнение к его основной (текущей) деятельности. По времени это может занимать при первоначальном описании бизнес-процесса до 50% от основного рабочего времени, затем при актуализации бизнес-процесса до 10% от рабочего времени.
Автору известно множество таких примеров. Аналитик в конце каждого дня выделял 1 час на описание своего бизнес-процесса. За месяц разрабатывал примерно 10 детальных графических моделей в формате «как есть» («as-is» или версия 1.0). При этом 7 часов в день сотрудник занимается своей обычной работой, не связанной с бизнес-моделированием.
Таким образом, 20 аналитиков из подразделений могут параллельно описывать 20 бизнес-процессов. Назначенные аналитики должны быть готовы выделять время, иметь высокую квалификацию и активно поддерживать данную деятельность. Если в подразделении большая текучесть кадров и нет специалистов с высокой компьютерной грамотностью, то для них децентрализованный формат будет неэффективен.
Все полученные графические модели от децентрализованных аналитиков объединяются (стыкуются в цепочки при необходимости) в рамках единой базы данных. Также обязательно требуется единый руководитель (в идеале отдел бизнес-процессов и организационного развития), который будет координировать работу децентрализованных аналитиков, проверять модели их бизнес-процессов, консультировать по доработкам.
Децентрализованный формат позволяет быстро, качественно и детально описать и оптимизировать бизнес-процессы. По времени это может занять до 6 месяцев в средней организации. Плюс не требуется держать в штате большое количество централизованных аналитиков со 100% загрузкой. В небольших и средних организациях численность отдела бизнес-процессов и организационного развития может составлять от 3 до 6 человек. В крупных организациях соответствующий департамент включает более 40 профессиональных аналитиков со 100% загрузкой, в таком случае децентрализованный формат не требуется и все работы выполняются централизованно.
Система управления бизнес-процессами и локальные методы оптимизации
В организациях активно внедрялись и продолжают внедряться различные подходы и методики управления / оптимизации / реинжиниринга. Перечислять их не будем, т.к. на эту тему написано большое количество книг (например, [2] и [3]), и вся информация есть в открытом доступе.
Практика показывает, что данные подходы и методики иногда внедряются локально (несистемно), поэтому имеют успех только на начальном этапе внедрения, а потом утрачивают свою эффективность и забываются. Причина безуспешности – это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы организации.
Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение процессного и системного подходов к управлению, т.е. построение системы управления бизнес-процессами (СУБП) и комплексной электронной бизнес-модели организации (например [1]). Именно эти разработки, по мнению автора, являются основой-фундаментом для реализации многих других методик и технологий управления и оптимизации. А уже после построения фундамента целесообразно переходить к следующим уровням и надстройкам.
Заключение
В данной статье мы рассмотрели основные задачи и форматы по описанию и оптимизации бизнес-процессов, которые можно выполнить с минимальными рисками и инвестициями.
Постоянное развитие (совершенствование) – это один из главных принципов работы любой организации. Поэтому все организации, которые заинтересованы в долгосрочном и эффективном ведении бизнеса, рано или поздно пройдут через этапы формализации и улучшения бизнес-процессов с помощью современных методик и технологий.
Автор выражает благодарность тем руководителям, кто уже это осознал, выполнил или только начинает планировать.
Источники информации
[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). [Электронный ресурс]
[2] Р.А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. – М.: Инфра-М, 2017.
[3] Р.А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). – М.: Инфра-М, 2015.
Автор
Исаев Роман
Эксперт по организационному развитию и процессному управлению
Руководитель проектов, бизнес-тренер
ГК «Современные технологии управления» Партнёр
Выгоды и практическая ценность от описания и оптимизации бизнес-процессов
Рассмотрим самые распространённые проблемы, с которыми сталкиваются все организации на разных этапах своего развития, а также результаты их решения с помощью описания и оптимизации бизнес-процессов (см. Табл. 1). Приведённая таблица составлена на основе опыта реализации более 80 проектов в банках и финансовых организациях. По большинству результатов были опубликованы официальные пресс-релизы, проводились референс-визиты для обмена опытом, доклады на конференциях, готовились статистические отчёты. Т.е. это не теоретические планы или мнения отдельных экспертов, а фактическая информация и результаты, которые были получены трудами больших коллективов и является достоянием общественности.
| Самые распространённые проблемы | Решения и результаты |
| 1. Финансовые показатели - Низкие продажи по продуктовым бизнес-процессам - Высокая себестоимость бизнес-процессов и продуктов, большие издержки |
- Повышение продаж по продуктовым бизнес-процессам на 20% и более - Снижение себестоимости (издержек) бизнес-процессов на 15% и более |
| 2. Управление - Проблемы с распределением ответственности в бизнес-процессах - Отсутствие полной и точной информации о работе подразделений и бизнес-процессов - Неэффективные управленческие решения |
- Повышение прозрачности, управляемости и контролируемости деятельности организации на всех уровнях. Создание единого электронного центра управления организацией. - Чёткое распределение ответственности во всех бизнес-процессах и процедурах |
| 3. Управление продуктами - Длительная разработка продуктов - Неэффективная продуктовая линейка и маркетинговые процессы |
- Быстрый вывод новых продуктов в продажу (от идеи до первой продажи - срок 2 недели) - Оптимизация продуктовой линейки и маркетинговых процессов |
| 4. Качество и операционные риски - Большое количество ошибок в бизнес-процессах и работе сотрудников - Большое количество претензий клиентов - Убытки из-за операционных рисков |
- Снижение количества операционных рисков на 30% и более - Снижение количества претензий клиентов на 20% и более - Индекс удовлетворённости клиентов (по опросам) 90% и более |
| 5. Развитие филиальной сети и точек продаж - Неоптимальная и недостаточная филиальная сеть - Неэффективное взаимодействие головного офиса и филиалов |
- Возможность быстро и эффективно тиражировать бизнес (создавать дополнительные отделения и офисы) - Организация эффективного взаимодействия головного офиса и филиалов (логистика документов, бюджетирование и т.д.) |
| 6. Технологии - Слабая автоматизированность бизнес-процессов - Несоответствие технологий требованиям рынка и клиентов |
- Построение эффективной системной архитектуры на основе бизнес-процессов, внедрение новых систем - Контроль автоматизации бизнес-процессов |
| 7. Управление персоналом - Проблемы из-за увольнения или отсутствия ключевых сотрудников - Высокая текучесть кадров - Недостаточная производительность труда - Неоптимальная организационная структура банка - Неэффективное обучение персонала (новые бизнес-процессы или изменения не доводятся до сотрудников), низкая квалификация сотрудников |
- Уменьшение зависимости от персонала, электронная база знаний для сотрудников - Описание и оптимизация бизнес-процесса «Управление персоналом» - Повышение эффективности работы персонала и руководителей - Оптимизация организационной структуры и численности персонала (более 80% подразделений имеют оптимальную численность на основе математических расчётов) - Эффективная система обучения персонала на основе бизнес-процессов, включая тестирование |
| 8. Время - Большое время и задержки при выполнении бизнес-процессов - Разные подразделения дублируют работы по описанию бизнес-процессов |
- Снижение времени (длительности) бизнес-процессов на 25% и более - Централизация описания бизнес-процессов экономит время сотрудников разных подразделений |
Первоначальные инвестиции
Не все организации готовы вкладывать большие средства в привлечение консалтинговых компаний и покупку дорогостоящего программного обеспечения. Автор рекомендует описывать и оптимизировать бизнес-процессы с помощью собственных штатных сотрудников. А для автоматизации работ можно использовать доступные российские системы.
Таким образом, первоначальные инвестиции будут заключаться в следующем.
1. Корпоративное обучение сотрудников по описанию и оптимизации бизнес-процессов, например, на базе системы бизнес-моделирования Business Studio. В рамках практических семинаров за несколько дней можно получить все необходимые знания и навыки для самостоятельной работы. Даже те сотрудники, которые ранее никогда не занимались описанием бизнес-процессов, но имеют техническое образование и системное мышление, могут быстро и качественно выполнить данные задачи.
2. Лицензии на программное обеспечение. Лицензии должны быть конкурентного типа, чтобы сотрудники могли одновременно (коллективно) работать в одной базе данных. Для средних организаций для начала работ будет достаточно 5 лицензий, т.е. 5 сотрудников, одновременно описывающих бизнес-процессы. Когда кто-то завершает работу в программе, то освободившуюся лицензию может занять другой коллега. Таким образом, описанием бизнес-процессов в организации может заниматься более 20 сотрудников, но одновременно работать в программе будут 5.
Плюс благодаря профессиональному программному обеспечению достигается большая экономия трудозатрат. Например, если раньше сотрудник разрабатывал текстовый или табличный регламент бизнес-процесса в течение 5 дней, то теперь за 2 дня разрабатывается несколько графических моделей, а регламент генерируется автоматически в течение 30 секунд. Если раньше экономисты 3 дня рассчитывали себестоимость бизнес-процессов и продуктов, то теперь все расчёты выполняются автоматически в течение 20 секунд после введения исходных данных в модели.
3. Отраслевая типовая бизнес-модель, например, «Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Она будет служить образцом для выполнения всех задач и проектов, позволит сэкономить большое количество времени, минимизировать ошибки и риски, внедрить готовые решения и успешные практики. Т.е. не нужно с нуля изобретать модели бизнес-процессов, показатели KPI, регламенты, стратегические карты и т.д. Можно взять типовые материалы и на их основе разработать собственные.
В сумме инвестиции по этим трём пунктам составляют не более 500 000 руб. (на дату публикации данной статьи), что является вполне приемлемым вкладом в развитие для большинства организаций.
Описание и оптимизация бизнес-процессов в формате текущей деятельности
Описание и оптимизация бизнес-процессов могут быть выполнены в двух форматах.
1. Формат проекта
Устанавливаются жёсткие сроки, выделяются большие ресурсы, создаются рабочие группы, применяются технологии проектного менеджмента. Всё это позволяет быстро решить поставленные задачи. Чтобы гарантировать успех работ, некоторые организации сначала выполняют небольшой пилотный проект на примере описания и оптимизации одного самого критичного бизнес-процесса. А затем открывают большой проект для всех бизнес-процессов и тиражируют полученный успешный опыт.
Но многие организации к проектному формату не готовы и применяют второй формат, более растянутый по времени и комфортный для сотрудников.
2. Формат текущей деятельности
Жёсткие сроки не ставятся, больших ресурсов привлекать не требуется, только минимальные инвестиции, которые перечислены в предыдущем разделе. Главная идея данного формата заключается в том, что бизнес-процессы описываются и оптимизируются по мере потребности согласно текущим планам и приоритетам развития организации. Издаётся только один приказ, текст которого приведён далее (на примере банка).
Приказ по графическому описанию бизнес-процессов банка.
Для графического описания и актуализации бизнес-процессов банка на постоянной и систематической основе, ПРИКАЗЫВАЮ:
1. С 01.08.2017 все утверждаемые в банке нормативные документы, которые связаны с
- разработкой и реализацией продуктов (услуг),
- разработкой и функционированием информационных систем и технологий (автоматизацией),
- правилами и порядками выполнения внутренней деятельности банка (управление и обеспечение),
должны содержать графические модели по соответствующим им бизнес-процессам.
2. Описание и актуализация бизнес-процессов банка должны выполнятся в единой базе данных в системе Business Studio на основании «Соглашения по бизнес-моделированию».
3. Возложить руководство за описанием и актуализацией бизнес-процессов банка на Начальника отдела бизнес-процессов и методологии.
4. Начальникам структурных подразделений банка обеспечить своевременное и полное предоставление информации по своим областям деятельности для целей описания и актуализации бизнес-процессов.
5. Контроль за исполнением настоящего Приказа оставляю за собой.
6. Приказ вступает в силу с даты его подписания.
Председатель Правления / _________________ /
Автор работал во многих банках, которые выбрали второй формат описания и оптимизации бизнес-процессов. По времени это занимало от одного года до двух лет в зависимости от количества бизнес-процессов и объёма выделяемых ресурсов. Каждый банк разрабатывал в среднем от 1000 до 1500 детальных графических моделей (размер А4), все бизнес-процессы были внедрены на практику (подписаны и опубликованы регламенты, обучены сотрудники, настроено и доработано программное обеспечение, созданы инструменты измерения и контроля показателей KPI).
Обращаем внимание, что описание бизнес-процессов только ради графических моделей недопустимо. Каждая модель должна служить для практических задач, которые перечислены в начале данной статьи (см. Табл. 1).
Быстрое описание бизнес-процессов в децентрализованном формате
Децентрализованный формат может применяться как в проектной, так и в текущей деятельности. В каждом бизнес-процессе назначается ответственный аналитик из подразделения, которое принимает наибольшее участие в бизнес-процессе, или в котором работает владелец бизнес-процесса. Данный аналитик будет на постоянной основе выполнять описание, оптимизацию и актуализацию (поддержку) своего бизнес-процесса. Но как дополнение к его основной (текущей) деятельности. По времени это может занимать при первоначальном описании бизнес-процесса до 50% от основного рабочего времени, затем при актуализации бизнес-процесса до 10% от рабочего времени.
Автору известно множество таких примеров. Аналитик в конце каждого дня выделял 1 час на описание своего бизнес-процесса. За месяц разрабатывал примерно 10 детальных графических моделей в формате «как есть» («as-is» или версия 1.0). При этом 7 часов в день сотрудник занимается своей обычной работой, не связанной с бизнес-моделированием.
Таким образом, 20 аналитиков из подразделений могут параллельно описывать 20 бизнес-процессов. Назначенные аналитики должны быть готовы выделять время, иметь высокую квалификацию и активно поддерживать данную деятельность. Если в подразделении большая текучесть кадров и нет специалистов с высокой компьютерной грамотностью, то для них децентрализованный формат будет неэффективен.
Все полученные графические модели от децентрализованных аналитиков объединяются (стыкуются в цепочки при необходимости) в рамках единой базы данных. Также обязательно требуется единый руководитель (в идеале отдел бизнес-процессов и организационного развития), который будет координировать работу децентрализованных аналитиков, проверять модели их бизнес-процессов, консультировать по доработкам.
Децентрализованный формат позволяет быстро, качественно и детально описать и оптимизировать бизнес-процессы. По времени это может занять до 6 месяцев в средней организации. Плюс не требуется держать в штате большое количество централизованных аналитиков со 100% загрузкой. В небольших и средних организациях численность отдела бизнес-процессов и организационного развития может составлять от 3 до 6 человек. В крупных организациях соответствующий департамент включает более 40 профессиональных аналитиков со 100% загрузкой, в таком случае децентрализованный формат не требуется и все работы выполняются централизованно.
Система управления бизнес-процессами и локальные методы оптимизации
В организациях активно внедрялись и продолжают внедряться различные подходы и методики управления / оптимизации / реинжиниринга. Перечислять их не будем, т.к. на эту тему написано большое количество книг (например, [2] и [3]), и вся информация есть в открытом доступе.
Практика показывает, что данные подходы и методики иногда внедряются локально (несистемно), поэтому имеют успех только на начальном этапе внедрения, а потом утрачивают свою эффективность и забываются. Причина безуспешности – это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы организации.
Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение процессного и системного подходов к управлению, т.е. построение системы управления бизнес-процессами (СУБП) и комплексной электронной бизнес-модели организации (например [1]). Именно эти разработки, по мнению автора, являются основой-фундаментом для реализации многих других методик и технологий управления и оптимизации. А уже после построения фундамента целесообразно переходить к следующим уровням и надстройкам.
Заключение
В данной статье мы рассмотрели основные задачи и форматы по описанию и оптимизации бизнес-процессов, которые можно выполнить с минимальными рисками и инвестициями.
Постоянное развитие (совершенствование) – это один из главных принципов работы любой организации. Поэтому все организации, которые заинтересованы в долгосрочном и эффективном ведении бизнеса, рано или поздно пройдут через этапы формализации и улучшения бизнес-процессов с помощью современных методик и технологий.
Автор выражает благодарность тем руководителям, кто уже это осознал, выполнил или только начинает планировать.
Источники информации
[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). [Электронный ресурс]
[2] Р.А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. – М.: Инфра-М, 2017.
[3] Р.А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). – М.: Инфра-М, 2015.
Автор
Исаев Роман
Эксперт по организационному развитию и процессному управлению
Руководитель проектов, бизнес-тренер
ГК «Современные технологии управления» Партнёр
