Диагностика систем управления в банке

Проведению любых работ по формализации и оптимизации систем управления в банке, как правило, предшествует их диагностика.
Диагностика систем управления банке состоит из 2-х этапов: общая диагностика, детальная диагностика, которые могут выполняться, как последовательно, так и независимо друг от друга.

Общая диагностика
Цель общей диагностики – оценить и понять состояние систем управления в банке.

На основе общей диагностики можно получить следующие результаты.

• Уровень развитости систем управления в банке. 
• Общие проблемы и слабые места в системах управления. 
• Общий план работ по формализации и оптимизации систем управления. 

Для проведения общей диагностики систем управления в банке автором разработана матрица общей диагностики (см. Рис. 1). По строкам в данной матрице расположены 6 систем управления, которые входят в блок «Бизнес-архитектура». По столбцам указаны основные 5 компонентов системы управления. Компонент 2 (Основные элементы) детализирован на 3 подкомпонента, и его значение суммируется из значений этих 3-х подкомпонентов. На пересечении строк и столбцов указывается оценка состояния (по шкале: 0, 1, 2) определенного компонента системы.
В последнем столбце автоматически рассчитывается Уровень развития системы управления, как сумма оценок 5-ти компонентов.

Алгоритм проведения общей диагностики с помощью предложенной матрицы следующий [2].

•  Собрать исходную информацию по состоянию всех компонент выбранных систем управления в банке. Могут использоваться различные способы сбора информации: интервью сотрудников банка, анализ нормативной документации банка, наблюдение за работой банка и сотрудников, изучение правил, технологий и информационных систем и других средств, используемых в банке. Для успеха дальнейших работ по диагностике очень важно качество, комплексность и актуальность собранной информации. Поэтому данному этапу следует уделить наибольшее внимание. 
• Проанализировать собранную информацию и проставить в матрице оценки каждому компоненту (по шкале: 0, 1, 2) 
• Получить расчет уровня развития систем управления, который выполняется автоматически.
• Проанализировать матрицу и сделать необходимые выводы.

Рис. 1. Матрица общей диагностики систем управления банка 

Взаимодействие подразделений банка в рамках бизнес-архитектуры

Рассмотрим ключевые подразделения, задействованные в системах управления банка, и основные связи между ними по входам-выходам (см. Рис. 1). Предложенная схема взаимодействий является упрощенной и обобщенной, на практике связей в несколько раз больше.
Деятельность подразделений регламентируется соответствующими структурными регламентами.
Отдельные подразделения (в зависимости от конкретного банка), показанные на Рис. 1, объединяются в Единое подразделение. Оно может иметь название Подразделение бизнес-архитектуры, Подразделение организационно-корпоративного развития и др. Данное подразделение в том или ином виде присутствует в любом коммерческом банке. Структура и размер зависит только от размеров и целей банка.

Рис. 1. Взаимодействие ключевых подразделений банка в рамках Бизнес-архитектуры 

1. Подразделение бизнес-процессов и развития
Подразделение бизнес-процессов и развития является центральным звеном на диаграмме взаимодействия ключевых подразделений банка в рамках Бизнес-архитектуры. В него стекается и в нем обрабатывается вся информация в области бизнес-инжиниринга и управления из других подразделений банка. В связи с этим в своем названии подразделение имеет слово «развитие», которое подразумевает управление изменениями и всей архитектурой бизнеса банка.

Бизнес-архитектура и системы управления Банка

Данная статья посвящена бизнес-архитектуре и системам управления банка по основным его объектам менеджмента: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, управление качеством. Для каждой системы управления рассмотрены ее основные содержательные элементы (бизнес-модели, регламенты), задействованные в ней подразделения банка, функционирование и автоматизация системы.
Раскрывается понятие интегрированной системы менеджмента банка, ее предназначение, состав и разработка. Особое внимание уделено диагностике систем управления в банке, как неотъемлемому этапу формализации и развития деятельности банка.
Данная статья может оказать значительную помощь как в построении с нуля различных систем управления банком, так и в организации, совершенствовании работы подразделений и бизнес-процессов банка по соответствующим системам управления.

На сегодняшний день эффективного управления ресурсами и операционной деятельностью банка не достаточно для его стабильного развития и конкурентного преимущества. Необходим переход на новый уровень, уровень развития и постоянного совершенствования. Четкая стратегия, регламентированность и адаптивность бизнес-процессов, продуманная оргструктура и эффективная взаимосвязанная система менеджмента банка в целом – одни из главных факторов, которые позволят банку удержать лидирующие позиции на рынке в ближайшие годы.
Если мы более внимательно посмотрим на управленческую деятельность практически любого банка, то увидим, что все ее элементы тесно взаимосвязаны. Например, при описании и оптимизации бизнес-процессов параллельно приходится работать с организационной структурой и документооборотом банка. Для успешной реализации стратегии банка, ее элементы (например, цели и показатели) необходимо декомпозировать до уровня сотрудников, спроецировать на бизнес-процессы и проекты банка.
Таким образом, можно говорить о единой системе менеджмента банка (бизнес-архитектуре) и о технологии ее разработки (формализации управления).

Бизнес-инжиниринг и системы управления: основные понятия и определения
Бизнес-инжиниринг – это деятельность (технологии) по проектированию / описанию, оптимизации и управлению бизнесом компании в соответствии с определенными правилами, процедурами и системой обозначений. Результатом проведения бизнес-инжиниринга является система управления (или ее отдельные компоненты, например, регламенты бизнес-процессов) в организации, построенная с нуля, либо усовершенствованная.
В основе бизнес-инжиниринга лежит процессный и системный подход.

Следует отличать понятие бизнес-инжиниринг от понятия реинжиниринг, которое относится к реорганизации и перестройке бизнеса, что является лишь частью бизнес-инжиниринга.

Одно из ключевых понятий в бизнес-инжиниринге – это система управления в организации.
Система управления в организации – это совокупность взаимосвязанных функциональных, организационных, технологических, информационных и других средств по управлению определенным видом деятельности (либо объектами).
Сразу отметим, что система управления, по мнению автора, это не какой-либо программный продукт или информационная система, как это принято считать некоторыми специалистами. Это более широкое понятие, для которого ИТ-обеспечение (автоматизация) является лишь одним из многих компонентов.
Совокупность систем управления, которая охватывает большинство основных сфер деятельности и объектов управления на предприятии, называется Интегрированная система менеджмента (ИСМ), или просто Система менеджмента.
Интегрированная система менеджмента определяет:
- Цели и направления развития бизнеса
- Процессы и технологии бизнеса
- Структуру бизнеса
- Информацию и ресурсы необходимые для бизнеса

Бизнес-инжиниринг тесно связан с бизнес-моделированием, которое также является его частью и представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, оргструктура, ресурсы и т.п.). Таким образом, бизнес-модели являются неотъемлемой частью системы управления на предприятии.

Показатели KPI службы качества, директора по качеству

Финансы (F)
- Соотношение прибыль/затраты на некачественные продукты/услуги
- Выплаты штрафных санкций / гарантий по качеству
Клиенты и маркетинг (C)
- Доля продуктов/услуг, реализованных с нарушениями требований к качеству
- Количество претензий клиентов
- Доля рассмотренных претензий и реализованных корректирующих действий
- Удовлетворенность клиентов качеством продуктов/услуг
Бизнес-процессы (I)
- Среднее время оформления изменений в регламентах
- Среднее время обработки и решения претензий
- Доля бизнес-процессов, имеющих стандарты, показатели и требования к качеству
- Количество проведенных внутренних аудитов
- Количество несоответствий в СМК, выявленных при внутреннем аудите
- Количество несоответствий в СМК, выявленных сертифицирующим органом
Персонал и ресурсы (L)
- Процент сотрудников службы качества, соответствующих требованиям
- Индекс удовлетворенности сотрудников службы качества
- Доля подразделений банка, обученных и применяющих в работе инструменты качества
- Удовлетворенность подразделений банка качеством нормативных документов в области СМК и бизнес-роцессов

Положение об управлении бизнес-процессами

Приведем фрагмент Положения об управлении бизнес-процессами банка.

1. Владельцы и участники бизнес-процессов, деятельность которых формализована в виде моделей и регламентов бизнес-процессов, обязаны строго соблюдать данные модели и регламенты в своей работе. Обо всех случаях несоблюдения моделей и регламентов бизнес-процессов, либо их не актуальности, незамедлительно сообщать Начальнику службы внутреннего контроля.
2. Владельцы и участники бизнес-процессов, деятельность которых не формализована в виде моделей бизнес-процессов, должны использовать действующие нормативные документы банка по своему профилю работы. Владельцы и участники бизнес-процессов обязаны знать и использовать в работе основные принципы процессного подхода.
3. Владельцы и участники бизнес-процессов обязаны оказывать содействие и уделять время специалистам банка, в функции которых входит описание и оптимизация бизнес-процессов, для построения моделей бизнес-процессов и эффективной системы управления бизнес-процессами в целом.
4. По всем ключевым бизнес-процессам в банке должны быть разработаны модели в форматах IDEF0, IDEF3 и соответствующие им процессные регламенты. Модели и регламенты бизнес-процессов должны быть актуальными и эффективными, должны пересматриваться на предмет обновления и оптимизации с периодичностью 1 год, либо чаще при необходимости.
Ответственность за выполнение данного пункта несет Начальник управления бизнес-процессов.
Перечень ключевых бизнес-процессов утверждается на Правлении банка.
5. С целью доведения до сотрудников банка моделей и регламентов бизнес-процессов, а также повышения квалификации сотрудников в банке должны проводиться следующие мероприятия.
5.1. Обучение новых сотрудников принципам процессного подхода, моделям и регламентам бизнес-процессов по профилю работы сотрудников.
5.2. Обучение всех сотрудников банка существенным изменениям в действующих бизнес-процессах, либо при внедрении новых бизнес-процессов.
5.3. Публикация моделей и регламентов бизнес-процессов на общедоступных ресурсах банка: корпоративном веб-портале, либо общем сетевом диске.
Ответственность за выполнение Пунктов 5.1. – 5.2. несет Начальник корпоративного университета.
Ответственность за выполнение Пункта 5.3. несет Начальник управления бизнес-процессов.

Данный фрагмент Положения позволяет решить сразу 5 проблем.
1. Заставить сотрудников соблюдать регламенты уже описанных бизнес-процессов.
2. Заставить сотрудников соблюдать процессный подход, если бизнес-процессы не описаны.
3. Заставить сотрудников помогать специалистам в формализации бизнес-процессов банка, чтобы все процессы были формализованы.
4. Заставить банк описывать свои бизнес-процессы.

5. Заставить сотрудников обучаться и повышать корпоративную культуру банка.

Карьера в банке

Рекомендации для начинающих и уже давно работающих банковских специалистов о том, как построить карьеру в банке и продвинуться по службе.
На протяжении многих лет работа в банке остаётся одной из самых престижных и высокооплачиваемых. Конечно, как и у работы в других отраслях, в банковской - есть свои плюсы, минусы и особенности.
Многие кандидаты на банковские вакансии спрашивают, как устроиться на работу в банк, не имея опыта и необходимых связей. Одно из решений данной проблемы - это поработать полгода-год на должности стажёра. Многие банки охотно берут на работу стажёров для выполнения отдельных задач, которые не требуют большой ответственности и квалификации. За время работы стажёром можно приобрести необходимый минимальный опыт, который затем потребуется для трудоустройства по банковским вакансиям.
Рекомендуемые сайты для поиска работы: www.hh.ru, www.superjob.ru, www.rabota.ru, www.zarplata.ru. На этих сайтах необходимо создать резюме, а также регулярно выполнять поиск подходящих вакансий.
Не следует ожидать быстрых результатов в построении карьеры в банке. Даже если вы с помощью каких-то способов или связей устроились на высокую должность, не имея для этого достаточной квалификации, то есть вероятность, что эффективно проработать в этой должности не получится. Всё должно быть постепенно. Цепочка построения карьеры в банке обычно выглядит следующим образом: специалист => главный специалист => начальник (заместитель) начальника отдела => руководитель банковского отделения (департамента) => топ-менеджмент (директор, член правления и т.п.). В идеале, человек, который успешно прошёл данную цепочку и добился высоких результатов, должен стать акционером банка.

Несколько рекомендаций по поводу выбора банковских должностей. Это важно при построении карьеры в банке.
Если вы больше любите работу с клиентами, то следует рассмотреть вакансии фронт-офисов: менеджер по работе с клиентами, консультант, кредитный специалист, операционист и т.д.
Если вы предпочитаете более спокойную (и иногда рутинную) работу в тихом рабочем кабинете, то следует рассмотреть вакансии бэк-офиса: управление разработки продуктов, финансово-экономическое управление, служба финансового мониторинга, управление бизнес-процессов и методологии, юридическое управление, служба риск-менеджмента и т.д.
В банке есть большое количество специальностей, для которых специфика банковской деятельности большого значения не имеет. Например, следующие подразделения: служба административно-хозяйственного обеспечения, департамент информационных технологий (в части поддержки аппаратных систем и сетей), служба персонала и т.п.

Среди HR-специалистов есть такое правило: если вы имеете все предпосылки для продвижения по службе, но в вашей организации это сделать невозможно, то следует найти более высокую должность в другой организации. Конечно, прежде чем применять данное правило, необходимо обсудить все вопросы с вышестоящим руководством и, возможно, оно пойдёт навстречу с целью удержания ценного специалиста.

И в заключении, самый главный универсальный совет. Если вы стремитесь занять самые высокие должности в коммерческом банке, то необходимо вкладывать максимум сил и средств в своё образование (повышение квалификации), добиваться высоких результатов в работе, выполнять как можно больше функций с целью расширения кругозора и приобретения ценных связей, зарекомендовать себя как ответственного и профессионального специалиста.

Внутренний аудит СМК банка и анализ со стороны руководства

Внутренний аудит СМК банка
Аудит — систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективной их оценки в целях установления степени выполнения критериев аудита [1].
Объектом аудита может быть: СМК (верхний уровень), процесс, подразделение, информационная система и др.
Модель данного процесса приведена на схеме 1.

Схема 1. Внутренний аудит СМК

При проведении внутреннего аудита СМК банка рекомендуется использовать стандарт ISO 19011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента».
Шаблоны документов, которые необходимы для проведения аудита СМК банка и аудита процессов банка, приведены в [2].
Поскольку архитектура СМК состоит из двух уровней, то и внутренний аудит СМК включает два соответствующих этапа, а также общий этап «Подготовка к аудиту»:
1. Подготовка к аудиту. Исполнитель: служба качества.
2. Внутренний аудит СМК (верхнего уровня). Исполнитель: служба качества.
3. Аудит процесса. Исполнитель: процессная команда.
Рассмотрим эти этапы более подробно.

Управление процессами системы менеджмента качества банка

Управление процессами системы менеджмента качества (СМК) представляет собой процесс (цикл), который состоит из четырех подпроцессов (схема 1):

• планирование процесса;
• выполнение и контроль процесса;
• выполнение неоперационных задач и проектов для процесса;
• анализ процесса.

Схема 1. Модель процесса «Управление каждым процессом СМК»

Каждый подпроцесс имеет свою модель и детальное описание. Некоторые банки и специалисты под процессным подходом понимают лишь описание процессов или комплексную формализацию деятельности банка в виде моделей и регламентов процессов.
Выделили процессы банка (разработали дерево процессов), назначили владельцев процессов, разработали модели и регламенты для каждого процесса, все сделали методически правильно с использованием программного продукта бизнес-моделирования, раздали регламенты исполнителям, обучили. Процессы заработали, и принято считать, что процессный подход в банке внедрен.

Однако это лишь первый шаг. Дальше необходимо управлять описанными процессами. Как бы это странно ни звучало, но управление процессом представляет собой отдельный процесс, при этом он — типовой, т. е. единый для всех. А значит, у этого процесса также должны быть модель (см. схему 1) и регламент.
В нотации по описанию бизнес-процессов IDEF0 говорится о том, что у процесса, помимо его моделей (подпроцессов, бизнес-логики, входов-выходов, ресурсов), должны быть управляющие воздействия и определенная обратная связь.
Если посмотреть более широко и комплексно на управление процессами в банке, то возникает такое понятие, как система управления процессами, которая является частью СМК. У системы управления процессами, также как и у СМК, есть своя архитектура, методика построения и правила функционирования, но они проще, чем у СМК.

Планирование и построение системы менеджмента качества банка

В последние годы некоторые российские банки внедрили СМК. Часть из них сертифицированы на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008. В сертификате при указании срока действия специально особое внимание обращается на успешное функционирование СМК: «Этот сертификат, при условии постоянного успешного функционирования Системы менеджмента организации, действителен до…».

Особенно важно, чтобы СМК приносила реальную пользу, а все заложенные в ней при разработке механизмы применялись эффективно.

Есть примеры, когда после успешного построения и сертификации СМК данная система постепенно теряется внутри большой банковской «машины», не поддерживаются и даже забываются нормативные документы СМК, «сходят на нет» основные принципы СМК: постоянное улучшение, вовлечение работников, лидерство руководителей. Этого удастся избежать, имея понятные и подтвержденные временем процессы функционирования СМК и поддержания ее целостности и эффективности.

Многим банкам, которые только начинают построение СМК, будет полезно иметь информацию и примеры, как данная система должна функционировать. Это позволит заранее предусмотреть возможные сложности и недоработки, наиболее полно подстроить СМК под специфику банка, а также увидеть будущую выгоду от СМК. Функционирование СМК в банке — это процесс, поэтому при раскрытии темы статьи воспользуемся понятием процессного подхода.

Процессный подход подразумевает наличие у процесса взаимосвязанных подпроцессов, входов, выходов, ответственных и исполнителей, ресурсов, связей с другими процессами. «Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» [1].
Процессный подход не имеет себе равных по обеспечению управляемости деятельностью банка, что сделало его таким популярным и востребованным.
Подчеркнем, что процессный подход является основой (фундаментом) для реализации многих других подходов и методик по формализации и оптимизации деятельности банка, в том числе для системы менеджмента качества и требований стандарта ISO 9001.

Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и её архитектура (часть 2)

1-я часть статьи доступна по следующей ссылке.

Процессы и процедуры СМК
Общие требования

Для всех основных бизнес-процессов банка должны быть:

• разработано единое «дерево» (иерархический список) с присвоением уникального кода каждому бизнес-процессу;
• назначены «владельцы»;
• определены требования согласно установленным категориям (время, безопасность, ресурсы, исполнители и др.);
• определены цели в области качества;
• определены показатели и разработаны механизмы сбора значений показателей (отчетности по бизнес-процессу);
• выделены все необходимые ресурсы;
• разработаны модели, регламенты, методики;
• разработаны и утверждены формы документов (записи).

Требования: разд. 4.1 «Общие положения», разд. 7.1 «Планирование производства продукции», разд. 7.5 «Производство и обслуживание» [4].
В СМК банка входят все основные, а также большинство обеспечивающих и управляющих бизнес-процессов.
Требования стандарта ISO 9001 предписывают разработку, документальное оформление и внедрение шести обязательных процедур:

• управление документацией (разд. 4.2.3 «Управление документацией»). В рамках данной процедуры следует обязательно разработать процедуру «Информирование персонала» (разд. 5.5.3 «Внутренний обмен информацией»), которая обеспечит доведение до сотрудников банка всех документов и информации по СМК (своевременно и в полном объеме);
• управление записями (разд. 4.2.4 «Управление записями»);
• предупреждающие действия (разд. 8.5.3 «Предупреждающие действия»);
• корректирующие действия (разд. 8.5.2 «Корректирующие действия»);
• управление несоответствующей продукцией (разд. 8.3 «Управление несоответствующей продукцией»);
• внутренний аудит (разд. 8.2.2 «Внутренний аудит»).

Пример модели типовой процедуры внутреннего аудита, разработанной в нотации Cross-Functional Flow Chart, представлен на схеме 5.

Схема 5

Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и её архитектура (часть 1)

Проекты либо текущая деятельность по построению и развитию систем менеджмента качества (СМК) инициируются и ведутся во многих банках. Не все банки, конечно, преследуют цель — получение сертификата соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001 и всестороннее управление качеством, но тем не менее, разработка отдельных компонентов СМК имеет большое значение и для них. Что это за компоненты, как встроить их в деятельность в банка, какими методиками и успешными решениями воспользоваться, как интерпретировать отдельные требования стандарта ISO 9001, как улучшить уже действующие в банке компоненты в области менеджмента качества — этим вопросам посвящена данная работа.

Некоторые российские банки уже преодолели весь путь по построению и сертификации СМК на соответствие требованиям стандарта ISO 9001, активно развивают свои СМК. Отдельные банки успешно прошли повторную сертификацию (так как срок действия сертификата — три года), что лишний раз подтверждает долгосрочную ориентацию банков на качество и практическую ценность СМК.

Поскольку есть накопленный опыт, а СМК различных банков по своей сути схожи между собой, то можно говорить о типовой СМК для банка. Разработкой данного решения [1] автор занимается с 2002 г., и на текущий момент оно зарекомендовало себя во многих консалтинговых проектах и коммерческих банках. Наличие типовой СМК банка позволяет всем участникам проекта заранее иметь представление о результатах и ходе проекта, знать, к чему стремиться. К сожалению, подробное содержание всех компонентов и нормативных документов типовой СМК привести в данной работе невозможно из-за ее ограниченного объема, поэтому рекомендуется использовать источник [1].

Если для банка нужен только сертификат соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001 и не требуется, чтобы СМК реально работала и приносила результаты, то можно, взять за основу типовую СМК банка, внести минимально необходимые правки с учетом специфики банка, обучить сотрудников и пригласить аудиторов. Однако автор не является сторонником данного подхода, хотя не секрет, что некоторые организации так поступают.

Факторы успеха проектов развития в коммерческом банке

Данная статья является продолжением статьи «Организация и управление проектами развития в коммерческом банке» [3], в которой были рассмотрены основные понятия и стандарты управления проектами, приведена методика управления проектами и примеры её практического применения в банках. В рамках одной методики сложно охватить и подробно описать все факторы, проблемы и «подводные камни», влияющие на проект, поэтому эти темы рассматриваются отдельно в данной статье.
Некоторые факторы раскрыты подробно, с примерами из реальных банковских проектов и пояснениями.

Перечень факторов успеха проектов развития в банке
На основе анализа успешных и неудачных проектов развития в различных коммерческих банках автором выявлено несколько общих факторов, которые значительно влияют на данные проекты и которым следует уделять большое внимание на всех этапах жизненного цикла проекта.
Перечислим этим факторы.

• Использование единых общепринятых стандартов, методик и технологий по управлению проектами. Детальное планирование проекта. Следует различать методику / стандарт управления проектами (например [3] или [4]) и методики реализации конкретных проектов (например, методика разработки системы сбалансированных показателей BSC/KPI банка – см. [2]) 
• Использование успешных отраслевых методик реализации проектов. Данные методики предписывают и поясняют, как выполнять этапы и задачи проекта. Например, как описывать бизнес-процессы банка, как определять и назначать показатели KPI, как разрабатывать Руководство по качеству и т.п. 
• Использование типовых решений для получения результатов проекта (например, Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка [1]). Это позволит заранее представлять себе результаты проекта и сократить время на их получение. Чтобы не выполнять с нуля разработки и задачи, рекомендуется брать за основу типовые решения и документы, а затем дорабатывать их под специфику банка и задачи проекта. 
• Использование профессиональных программных продуктов класса «Управление проектами», которые позволяют автоматизировать все процессы управления проектами, таким образом повысить эффективность данной деятельности. 
• Использование программных продуктов других классов для решения специализированных задач проекта (например, для описания и регламентации бизнес-процессов рекомендуется использовать программный продукт бизнес-моделирования «Business Studio»). 
• Тщательная и комплексная оценка зрелости банка для реализации проекта. Не все банки изначально готовы к реализации проектов развития. При низком уровне зрелости банка следует выполнить необходимые мероприятия, чтобы подготовить банк, его сотрудников и инфраструктуру для начала проекта. Если этого сделать невозможно, то проект рекомендуется не запускать, иначе с большой вероятностью он будет неудачным. 
• Уделение большого внимания и проработка организационной составляющей проекта. Это: официальное создание рабочих групп, тщательный подбор специалистов в рабочие группы, правильное распределение ролей в проекте и рабочих группах, активное обучение и вовлечение в проект персонала банка, чёткое закрепление задач проекта среди рабочих групп и сотрудников банка, лидерство руководства. Высшее руководство банка должно на своём примере показывать заинтересованность в проекте, уделять максимум времени и ресурсов для проекта. 
• Официальный статус проекта, строгие установки по времени и промежуточным результатам проекта. Чтобы проект воспринимался в банке на должном уровне и все понимали его значимость, необходимо издание, утверждение и публикация официальных документов по проекту: приказ о начале проекта, приказы по рабочим группам, приказы по выделению ресурсов, План проекта, бюджет проекта. Все этапы проекта должны иметь фиксированные сроки выполнения и промежуточные результаты, по которым можно контролировать проект и оперативно предпринимать корректирующие действия. 
• Управление рисками. До начала проекта следует определить все возможные риски и разработать перечень предупреждающих и корректирующих мероприятий. 
• Системный подход к управлению проектом и его выполнению. Несмотря на то, что данный пункт стоит последним в перечне, ему следует уделять особое внимание. Системный подход в данном случае означает: удовлетворение интересов и требований всех заинтересованных сторон в проекте (высшее руководство банка, персонал, клиенты, регулирующие органы и др.), взаимосвязь проекта с различными системами управления и областями деятельности банка, соблюдение перечисленных в данной работе факторов при планировании и в течение всего проекта. 

Например, руководство банка установило такие показатели и сроки для проекта, что специалистам рабочих групп приходится работать по 10 часов в день. И если всё это не подкреплено соответствующей финансовой мотивацией, не выделены полностью все необходимые ресурсы, то интересы и возможности сотрудников войдут в конфликт с работой на проекте. А следствия могут быть самые разные: отказ сотрудников от участия в проекте, намеренное невыполнение задач проекта и переложение ответственности на других, формальная презентация результатов проекта, которые не соответствуют реальности и сильно преувеличены.

Методика описания бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение

Данная статья посвящена рассмотрению теоретических основ описания банковских бизнес-процессов и их практическому применению для ведения проектов структуризации и регламентации деятельности банка.

Основным источником информации для данной статьи является опыт автора по реализации проектов описания банковских бизнес-процессов. Автором были проанализированы методики описания бизнес-процессов, управления проектами процессной структуризации, а также опыт консалтинговых компаний и коммерческих банков.

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Различные банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов. Некоторые только начинают заниматься этой деятельностью, некоторые уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер, поэтому так важно иметь под рукой методику процессной структуризации, о которой пойдет речь в данной статье. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

Применение бенчмаркинга для повышения качества и эффективности работы банка

Данная статья посвящена методике бенчмаркинга и её применению в целях повышения качества и эффективности работы банка. Рассмотрены основные понятия, виды и этапы проведения бенчмаркинга. Особое внимание уделено методам сбора и анализа исходной информации для бенчмаркинга. Приведены примеры из деятельности реальных банков.

1. Бенчмаркинг: основные понятия и значение
Бенчмаркинг – это методика изучения, сравнительного анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса. Бенчмаркинг применяется в различных отраслях экономики (в том числе и в банковской отрасли) и областях менеджмента (управление персоналом, бизнес-процессы, маркетинг и т.д.).
Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание можно трактовать как: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т.п.
Проводить бенчмаркинг это значит:
- быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть конкурент, который в чем-то лучше вас;
- быть достаточно мудрым, чтобы учиться у конкурента его достижениям, а затем догнать и перегнать его.
Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с небольшими затратами совершенствовать деятельность банка, понять, как работают передовые банки, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.
В настоящее время бенчмаркинг входит в перечень самых распространенных методик управления, используемых в крупных банках.
Ценность бенчмаркинга не только в том, что банку не надо изобретать то, что давно изобретено. Внимательно изучая достижения и ошибки других, можно разработать собственную модель (технологию или что-то другое), которая будет максимально эффективна именно для вашего банка.
В бенчмаркинге действует правило: если один банк что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
Родоначальниками бенчмаркинга считают специалистов из Японии, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
В развитых странах программы бенчмаркинга поддерживаются на государственном уровне, и считается, что благодаря этому выигрывает экономика страны в целом. Создаются специальные бенчмаркинговые объединения, торгово-промышленные палаты, ассоциации банков, одной из целей которых является обмен бизнес-информацией и распространение успешного опыта. Бенчмаркинг приобретает глобальный статус и становится одним из инструментов международного обмена бизнес-информацией.
Многие российские банки давно занимаются бенчмаркингом, перенимая лучшие достижения как друг у друга, так и у западных банков.
В коммерческом банке бенчмаркинговые программы могут затрагивать различные подразделения. Наиболее активное участие в них принимают: подразделение маркетинга, клиентские подразделения, подразделения бизнес-процессов и качества.

Методика разработки новых банковских продуктов / услуг и ее практическое применение

Данная статья посвящена рассмотрению теоретических основ разработки новых банковских продуктов / услуг и их практическому применению.
Основным источником информации для данной статьи является опыт автора по разработке новых банковских продуктов / услуг, а также по описанию и регламентации бизнес-процесса «Разработка новых продуктов» в банках.
Главная ценность и новизна статьи в том, что на основе анализа и систематизации известных методов, подходов и собственного опыта, автор предлагает единую комплексную технологию.
В статье рассматриваются сквозные примеры решения 2-х совершенно разных задач по разработке новых продуктов / услуг в банках с использованием данной технологии.

Современные условия развития банковского рынка и запросы клиентов требуют разработки новых банковских продуктов / услуг и развития существующих. Для разработки нового продукта / услуги нужны определенные ресурсы, знания, организация работ, поэтому можно говорить об определенной технологии. Данная технология – значительный шаг в формализации деятельности банка и ее применение имеет большое значение и выгоды для банка.
Перечислим эти выгоды.
1. Систематизация и унификация всех правил, документов и средств по разработке новых продуктов / услуг в единой технологии.
2. Снижение времени и издержек при разработке и запуске новых продуктов / услуг.
3. Повышение качества управления продуктовым рядом и его характеристик.
4. Внедрение инновационных идей в продукты / услуги.
5. Повышение удовлетворенности клиентов, как следствие репутации банка.
Следует отметить, что предлагаемая технология применима как к разработке новых, так и к модификации существующих продуктов / услуг банка.

Нововведения и отличия 4-й версии Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации)

В связи с появлением 4-й версии Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации) хотелось бы обратить особое внимание на её отличие от 3-й версии и указать перечень изменений и дополнений.

Перечень изменений и дополнений, сделанных для 4-й версии Бизнес-модели банка
(Указаны наиболее крупные изменения и дополнения)

1. Переработаны, дополнены и усовершенствованы различные Справочники, компоненты и настройки Бизнес-модели банка
2. Добавлены модели (детальные описания) новых актуальных бизнес-процессов банка:

• Работа системы терминалов самообслуживания
• Страхование Клиентов потребительского кредитования
• Секьюритизация кредитов
• Реструктуризация кредитной задолженности
• Управленческий учёт и отчётность
• Депозитарная деятельность и ценные бумаги
• Управление инвестициями
• Управление маркетингом: разработка и проведение рекламных кампаний, повышение узнаваемости бренда банка

3. Добавлены методики и регламенты:

• Методика оперативного управления бизнес-процессами банка, включая интеграцию Business Studio и DIRECTUM
• Методика управления временем и личной эффективностью сотрудников банка
• Методика управления операционными рисками банка
• Методика разработки продуктов и услуг банка
• Правила повышения эффективности продаж и удовлетворённости клиентов
• Положение о документообороте и делопроизводстве
• Положение об операционном офисе банка нового формата

4. Добавлены положения и должностные инструкции по следующим подразделениям и должностям банка:

• Директор департамента рисков
• Директор по продажам
• Канцелярия
• Корпоративный университет (департамент внутреннего обучения)
• Начальник отдела развития каналов продаж
• Отдел агентских продаж
• Отдел дистрибуции
• Отдел контроллинга продаж
• Отдел методологии
• Отдел операционных рисков
• Отдел поддержки прямых продаж
• Отдела развития продаж
• Отдел рекламы и управления брендом
• Секретариат
• Специалист по обучению персонала (бизнес-тренер)
• Управление маркетинга
• Управление финансовых рисков

5. Значительно переработана и дополнена сбалансированная система показателей BSC/KPI банка

• Добавлены стратегические карты для следующих процессов и направлений:
  - Кредитование
  - Развитие сети терминалов самообслуживания
  - Развития системы менеджмента качества
  - Развитие Интернет-банка (дистанционного банковского обслуживания)
• Добавлено большое количество новых стратегических целей и показателей KPI банка, новые связи целей, показателей и бизнес-процессов.
• Изменена структура и содержание компонентов системы BSC / KPI
• Для всех стратегических целей прописано каскадирование (декомпозиция) от верхнего уровня до уровня бизнес-процессов
• Добавлен механизм выполнения SWOT-анализа (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и  угроз), автоматическая генерация отчёта о результатах анализа в MS Word.
• Добавлен Справочник «SWOT-анализ» с заполненным перечнем типовых факторов для банка

6. Разработана система управления маркетингом (включая компоненты CRM-системы)

• Справочник «Маркетинговые методы», заполнен типовой информацией.
• Справочник «Категории клиентов», заполнен типовой информацией.
• Справочник «Маркетинговые периодические акции», заполнен типовой информацией.
• Справочник «Маркетинговые кампании», заполнен типовой информацией.
  Установлены параметры и связи с другими справочниками: ответственный, сроки, оценка эффективности, бюджет, документы, маркетинговые методы (стоимость), продукты (услуги), категории клиентов.
• Справочник и механизм «Анализ продуктов и услуг конкурентов». Примеры анализа.
• Справочник и механизм «Анализ конкурентов». Примеры анализа.
• Справочник «Маркетинговые исследования, опросы и Mystery Shopping», заполнен типовой информацией.
• Механизм указания кросс-продаж «Продукт-Продукт» (степень сочетаемости банковских продуктов).

Бизнес-модель банка продолжает развиваться и дополняться. Присылайте, пожалуйста, свои пожелания к следующим версиям на e-mail автора: isaev.ra@yandex.ru. Особенно хотелось бы получить ответы на вопросы, что следует включить в следующую версию.

1. Модели и регламенты каких новых бизнес-процессов?
2. Какие нормативные документы, формы документов и другие материалы?
3. Какие шаблоны Отчётов Business Studio, настройки и другие механизмы?
4. Какие системы управления требуют наибольшей детализации и проработки?

Дерево бизнес-процессов банка (типовой пример)

Основные бизнес-процессы банка
- Создают продукт (услугу), представляющий ценность для внешнего клиента.
- Создают добавленную стоимость.
- Целью является получение прибыли.

Обеспечивающие бизнес-процессы банка
- Процессы, клиентами которых являются основные процессы.
- Процессы, которые создают и поддерживают инфраструктуру банка.

Управляющие бизнес-процессы банка
- Процессы, основной целью которых является управление деятельностью банка.
- Процессы, которые обеспечивают развитие банка и регулируют его текущую деятельность.
 

Данные материалы взяты из Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации).

Описание процессов банка - пример

Удачно был организован проект по описанию процессов банка небольшого размера (регионального).
Перед началом проекта Председатель правления банка самостоятельно вместе со своими заместителями выделил все бизнес-процессы банка. Взял лист бумаги формата А3 и прямо на нём нарисовал дерево всех бизнес-процессов верхнего и среднего уровня.
Затем определил ключевых сотрудников, с которыми необходимо контактировать при описании процессов банка, а также сроки. Далее был назначен Зампред, который стал полностью курировать и организовывать работы по описанию бизнес-процессов.
Приглашены 2 консультанта – специалиста по процессному управлению. Приобретён программный продукт бизнес-моделирования Business Studio для описания процессов банка и дальнейшего управления ими.
До всех сотрудников банка доведена информация в виде приказов и разъяснительных совещаний о необходимости выделения времени консультантам и важности проекта. По каждому бизнес-процессу верхнего уровня организованы рабочие группы и изданы соответствующие приказы. Консультанты проинтервьюировали всех участников одного бизнес-процесса. Хорошо, что все участники в одном и том же здании банка, а иногда и на одном этаже, поэтому работа шла быстро. Нарисовали модели бизнес-процесса, согласовали, доработали, утвердили. Перешли к следующему бизнес-процессу. И так за один год банк получили модели и регламенты всех ключевых бизнес-процессов, а также механизмы по управлению ими и улучшению.

Куда жаловаться на банк (подавать претензию)

Многие банки за последние годы стали более внимательней относиться к качеству своей деятельности и взаимодействию с Клиентами. Тем не менее, иногда возникают ошибки, сбои, конфликтные ситуации, которые вызывают жалобы и претензии Клиентов.
В таком случае, куда жаловаться на банк, какова процедура рассмотрения претензий и чего можно в результате добиться? Об этом далее.

1. В первую очередь следует обратиться с претензией напрямую в банк: по телефону колл-центра, в отделение (банковский офис) или через веб-сайт банка с помощью специальной формы обратной связи. Есть большая вероятность, что претензию удастся разрешить без обращения в другие инстанции. Если нет, то см. пункты 3-5.
Необходимо чётко изложить суть претензии сотруднику банка, попросить его внимательно всё записать / зарегистрировать. Можно самостоятельно заполнить Анкету в отделении, попросив у сотрудников бланк претензии.
Самое главное, получить Номер зарегистрированной претензии, по которому затем вы будете отслеживать ход её расследования.
Если претензия сложная или касается большой денежной суммы, то необходимо сохранить /  собрать и передать в банк необходимые документы и материалы по претензии (выписки, чеки, письменные  свидетельства  и контакты очевидцев и т.п.).
В крупных банках функционируют специальные Отделы по работе с претензиями Клиентов. Они проводят расследования по каждой претензии, выясняют её причины и обстоятельства, принимают решения по удовлетворению или отказу на претензию. Как правило, процесс расследования занимает не более 7 дней, но всё зависит от сложности претензии (проблемы).
Если претензия удовлетворена, то Клиенту, например возвращаются некорректно списанные со счёта комиссии и что-то иное (по требованию претензии).

2. Народный рейтинг банков.
Интернет-служба для регистрации претензий к банкам. Многие банки внимательно относятся к своей позиции в рейтинге и стараются свести к минимуму количество претензий, которые размещаются в открытом доступе в сети Интернет. Таким образом, это один из эффективных способов добиться разрешения претензии у банка.
Адрес для подачи претензии: http://www.banki.ru/services/responses/bank/#add

3. Банк России.
Подать претензию (жаловаться на банк) можно на официальном сайте Банка России по адресу: http://www.cbr.ru/regions/UsersMessage/. Это относится к ведению Московского главного территориального управления.
Жалобы на банки в других регионах России следует направлять в соответствующие Территориальные учреждения Банка России, перечень и контакты которых указаны по адресу: http://www.cbr.ru/today/structure/territorial_subdivisions.asp

4. РОСПОТРЕБНАДЗОР (Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека).
Отправить жалобу можно по следующему адресу: http://rospotrebnadzor.ru/virtual/feedback
В целях сокращения сроков рассмотрения жалобы следует обратиться непосредственно в соответствующее Управление Роспотребнадзора по субъекту Российской Федерации, координаты которого Вы можете найти на странице Управления в субъектах Российской Федерации.

5. Федеральная антимонопольная служба.
Отправить претензию (жаловаться на банк) можно по следующему адресу: http://fas.gov.ru/contact-fas/feedback/ Перед этим следует ознакомиться с порядком обращения, указанным на сайте.


Рассмотрим вкратце самые распространенные типы претензий к банкам.
1. Блокированная банкоматом денежная сумма (банкомат "зажевал" деньги). Т.е. Клиент вносил денежную сумму (CASH-IN) наличными, но она не была зачислена на счёт. И наоборот, Клиент снимал денежную сумму наличными, со счёта она списалась, но банкомат её не выдал.
2. Неправильно начисленные комиссии или проценты (за банковские операции, по кредитам, вкладам и т.п.)
3. Нарушение сроков выполнения банковских операций (например, невозможность получить новую банковскую карту в установленные сроки).
4. Некорректное консультирование со стороны сотрудников банка, сообщение неверной информации, навязывание продуктов / услуг банка.
5. Параметры и условия представления продуктов и услуг.

Чем больше каналов (способов) задействовано по подаче претензии, тем больше шанс её успешного разрешения. Конечно, по поводу небольшой проблемы, которую можно быстро решить с сотрудником банка, не следует "поднимать шум" и писать сразу во все инстанции.
В заключение хотелось бы выразить надежду, что банки будут продолжать непрерывное улучшение качества своей деятельности, а все жалобы Клиентов будут успешно разрешаться внутри самого банка при тесном и добропорядочном взаимодействии с Клиентом.

Официальные банковские и финансовые организации и сообщества

• Центральный банк Российской Федерации
• Министерство финансов Российской Федерации
• Ассоциация Российских Банков
• Ассоциация региональных банков России
• Национальное бюро кредитных историй
• Государственная корпорация «Агентство по страхованию вкладов»
• Агентство по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК)
• Международный валютный фонд 
• Федеральная служба по финансовым рынкам
• Федеральная служба по финансовому мониторингу
• Фондовая биржа РТС
• Российская Национальная Ассоциация S.W.I.F.T. (РОССВИФТ)
• Федеральная служба государственной статистики

Стратегическая карта банка

Стратегическая карта банка - стратегия верхнего уровня. Разработана в рамках сбалансированной системы показателей (BSC / KPI).
Показывает основные стратегические цели банка верхнего уровня, разбитые по перспективам: финансы, клиенты и маркетинг, процессы и технологии, персонал и развитие.
Также показаны взаимосвязи между целями в виде стрелок.

Анализ причин неудовлетворённости Клиентов банка

Проведён общий анализ причин неудовлетворённости Клиентов различных банков.
Инструмент анализа - "Модель причин-следствий (диаграмма Исикавы)".

Все причины разбиты на 4 группы: персонал, продукты, организация, бизнес-процессы.
Данная модель будет полезна для выявления слабых мест в деятельности банка, улучшения качества обслуживания и бизнес-процессов.

Системы "Интернет-банк" - пора переходить на дистанционное банковское обслуживание

Системы "Интернет-банк" (дистанционное банковское обслуживание) предлагаются банками Клиентам уже довольно давно. Однако их популярность и востребованность среди населения страны (особенно в провинции и малых городах) остаётся крайне низкой. Лучше ситуация обстоит в крупных городах (областных центрах), но и в них процент Клиентов, использующих системы "Интернет-банк", намного ниже аналогичного показателя в странах Западной Европы и Америки.
Поэтому главная цель данной статьи - мотивировать Клиентов к активному использованию систем "Интернет-банк" и показать их реальную выгоду для Клиента.
1. Благодаря данным системам  можно выполнить практически любую банковскую операцию из любой точки мира (дома, в машине, на даче, на заграничном курорте), где есть Интернет.
Многие граждане, к сожалению, до сих пор простаивают в больших очередях в банковских офисах, чтобы заплатить за квартиру (коммунальные платежи), открыть или пополнить вклад и т.д.
Но ведь всё это можно сделать из дома за несколько минут и полностью безопасно.
2. У большинства банков пользование системой "Интернет-банк" является бесплатным в рамках единого договора банковского обслуживания для физических лиц. Некоторые банки даже уменьшают комиссии за операции через "Интернет-банк" по сравнению с комиссиями обычного офиса. И это вполне разумно: банку намного выгодней, чтобы Клиент выполнял операции дистанционно без посещения офиса. Таким образом значительно снижается нагрузка на операционистов (сотрудников банковского офиса), а значит и расходы банка.
3. Какие операции можно выполнить через систему "Интернет-банк" (дистанционно в режиме "онлайн")

• Все основные платежи: коммунальные (квартплата, свет), городской телефон, телевидение, мобильный телефон, Интернет, налоги, штрафы и т.п.
• Перевод и обмен валюты
• Открытие вклада и операции по вкладам (пополнение, снятие процентов), закрытие.
• Погашение кредитов.
• Переводы на счета Клиентов в других банках
• Переводы между своими счетами
• Перевод денежных средств между вашим счётом и счетами в различных платёжных системах: Яндекс.Деньги, WebMoney, Rapida и др.
• Оформить онлайн-заявку на получение кредита или кредитной карты.
• Получение детальной информации о состоянии всех своих счетов.
• и многое другое.

Обращаем внимание, что список операций отличается для каждого банка в виду технологических особенностей и других факторов.
4. Благодаря системам "Интернет-банк" вы можете ежедневно 24 часа управлять и контролировать свои финансы. Все поступления на ваш текущий счёт, начисленные проценты по вкладам или кредитам, сделанные платежи - всегда у вас перед глазами.
5. В будущем по оценке многих экспертов, большинство банковских Клиентов всё-равно перейдут на дистанционное банковское обслуживание. Поэтому лучше начинать пользоваться современными банковскими технологиями уже сейчас, а не ждать момента, когда это придётся делать обязательно.


Одна из причин недоверия Клиентов к системам "Интернет-банк" - это безопасность (опасения за сохранность денежных средств и корректность выполнения операций). Отметим, что современные банки (особенно крупные) применяют большое количество средств и механизмов обеспечения безопасности работы в системах "Интернет-банк". А одна из основных угроз безопасности - это неосведомлённость и некорректные действия самого Клиента. Более подробно тема и рекомендации по безопасности освещены в статье "Меры безопасности при работе с системами "Интернет-банк".

Финансово-экономический и банковский словарь

Основные термины и определения, которые должен знать любой банкир и, по возможности, каждый банковский Клиент.


АВИЗО
1) в банковской и коммерческой практике - официальное извещение об исполнении расчетной операции (записи по счетам, выставлении чека), его оплате или отказе в оплате, открытии аккредитива и др.;
2) письмо, уведомляющее получателя о посылке векселя, товара, переводе денежных средств. Направляется одним контрагентом другому. С помощью Авизо банки уведомляют своих клиентов о дебетовых и кредитовых записях по счетам, об остатке средств на счете, о выплате переводов, выставлении чека, открытии аккредитива. На специальных бланках указываются его номер, дата, характер совершаемой операции, сумма и номер счета, наименование отправителя, адресата и другие данные.
В качестве Авизо могут служить копии платежных поручений, мемориальных ордеров и прочих расчетных и бухгалтерских документов.

АКТИВЫ (лат. activus действенный) – 1) любой объект материальной и нематериальной природы, который представляет ценность в денежном выражении для своего владельца – физического или юридического лица; 2) совокупность имущества или денежных средств, принадлежащих фирме; 3) собственность фирмы или отдельного лица, имеющая денежное выражение, составляющая часть его достояния. Различают реальные активы (здания, сооружения, земля, сырье и т.п.), финансовые (включающие документы, подтверждающие передачу собственности в долг), денежные (наличность).

АКЦЕПТ - обязательство плательщика оплатить в установленный срок переводный вексель, счет на оплату или другие требования об оплате.

АКЦИЯ — ценная бумага, свидетельствующая об участии владельца (держателя акции) в капитале выпустившего ее акционерного общества, и дающая ему право на получение части прибыли этого общества. Различают привилегированные и простые (обыкновенные) акции. Отличие обыкновенной акции от привилегированной заключается в том, что размер дивидендов по ней фиксирован, заранее оговорен и составляет определенный процент от номинальной стоимости.

БАНКОВСКИЙ ИДЕНТИФИКАЦИОННЫЙ КОД (БИК)
Цифровой девятизначный код, применяемый в безналичных денежных расчетах для идентификации банковского учреждения, осуществляющего расчетно-кассовое обслуживание клиентов.

БЮДЖЕТ (англ. budget cумма) – смета денежных доходов и расходов любого экономического объекта (фирмы, домашнего хозяйства, государства) на определенный срок.

ВАЛЮТА ИНОСТРАННАЯ – денежные знаки в виде банкнот, казначейский билетов, монет, находящихся в обращении и являющихся законными платежными средствами в соответствующих иностранных государствах.

ВАЛЮТА КОНВЕРТИРУЕМАЯ – валюта, свободно обмениваемая на любую иностранную валюту.

ВАЛЮТНАЯ ИНТЕРВЕНЦИЯ – операция Центрального банка по купле-продаже иностранной валюты с целью поддержания курса национальной валюты.

ВАЛЮТНЫЙ КУРС – 1) стоимость иностранной валюты, выраженная в деньгах внутренней валюты: в случае конвертируемости валюты служит для того, чтобы спрос и предложения её на рынке были равны; 2) цена денежной единицы одной страны, выраженная в денежных единицах другой страны.

Организация и управление проектами развития в коммерческом банке

В данной статье предлагается методика управления проектами, практические советы и примеры, как организовать проект, осуществлять и контролировать его выполнение, достигать запланированных результатов с учётом специфики банковской сферы. Обращается особое внимание на то, как преодолеть возможные проблемы и «подводные камни». Предлагаемые советы и рекомендации одинаково эффективны для широкого класса проектов развития.
Уделено внимание основам теории управления проектами, знание которых необходимо для эффективного выполнения данной деятельности, а также программным продуктам класса «Управление проектами».

В настоящее время определённая часть деятельности банков является проектной. В крупных банках параллельно ведутся более 20 проектов, которые могут охватывать практически все структурные подразделения и филиалы банка. Проектная работа продиктована в первую очередь необходимостью получения быстрых результатов, чёткой координации ресурсов, спецификой задач. Далеко не все задачи банка можно решить в рамках регулярных бизнес-процессов и действующей организационной структуры. Поэтому изучение и применение современных подходов и технологий проектного управления ставится всё более актуальным.
Однако на личном опыте, опыте коллег по банковской отрасли и управленческому консалтингу автору приходилось сталкиваться со следующей проблемой. Во многих банках проекты реализуются довольно хаотично (несистемно), без использования и соблюдения единых проектных методик и стандартов (в том числе PMBOK - Project Management Body of Knowledge). Из-за этого многие из них терпят неудачу.

Управление проектами: основные понятия и стандарты
Проект – уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. [4]
Проекты зачастую используются как средство достижения стратегических целей банка и тесно связаны с системой стратегического управления.
Отдел управления проектами (или проектный офис, Project Management Office) – это подразделение банка, осуществляющее функции по централизованному управлению проектами.
Менеджер проекта (руководитель проекта) – это сотрудник банка, который является ответственным за достижение результатов проекта, имеет для этого все необходимые полномочия и ресурсы.
Проектная группа (рабочая группа) – группа, составленная из сотрудников банка, компетенции и деятельность которых необходима для решения задач проекта; подчиняется напрямую руководителю проекта.
Комитет по развитию – рабочая группа из представителей высшего руководства банка, в обязанности которой входит генерация предложений по запуску проектов и их оценка, обеспечение и контроль реализации проектов развития.
Система управления проектами – это комплекс взаимосвязанных организационных, методических, технических, информационных и других средств, предназначенных для управления проектами, повышения их результативности. Система управления проектами, как и любая другая система управления состоит из нескольких блоков, среди которых:
1. Организационная структура и человеческие ресурсы.
Включает: проектный офис, рабочие группы по проектам, комитет по развитию, «владельцы» бизнес-процессов, высшее руководство банка.
2. Процедуры, регламенты и методики по управлению проектами, проектная документация.
3. Программные продукты и технические средства по управлению проектами.

Об организации управления операционным риском в кредитных организациях

Хотел бы обратить внимание на письмо № 76-Т от 24.05.2005 Банка России и привести его  текст. Несмотря на то, что оно вышло довольно давно и кто-то может считать его устаревшим, данный документ содержит важные и актуальные требования и рекомендации по различным областям деятельности банка: операционные риски, бизнес-процессы, управление персоналом и др.
Первоисточник: "Вестник Банка России № 28 от 1 июня 2005 года".

Главные управления (национальные банки)
Центрального банка Российской Федерации
от 24.05.2005 № 76-Т

Об организации управления операционным риском в кредитных организациях
В соответствии с Положением Банка России от 16 декабря 2003 года № 242-П “Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах”, зарегистрированным в Министерстве юстиции Российской Федерации 27 января 2004 года № 5489 (“Вестник Банка России” от 4 февраля 2004 года № 7), одной из целей внутреннего контроля является обеспечение эффективного управления банковскими рисками.
Банком России разработаны и направляются для использования в практике банковского надзора рекомендации по организации управления операционным риском в кредитных организациях.
Доведите рекомендации до сведения кредитных организаций.
ПЕРВЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ПРЕДСЕДАТЕЛЯ
ЦЕНТРАЛЬНОГО БАНКА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ А.А. КОЗЛОВ

Приложение к письму Банка России
от 24 мая 2005 г. № 76-Т
“Об организации управления операционным риском в кредитных организациях”

Рекомендации по организации управления операционным риском в кредитных организациях
1. Общие положения
1.1. Операционный риск — риск возникновения убытков в результате несоответствия характеру и масштабам деятельности кредитной организации и(или) требованиям действующего законодательства внутренних порядков и процедур проведения банковских операций и других сделок, их нарушения служащими кредитной организации и(или) иными лицами (вследствие непреднамеренных или умышленных действий или бездействия), несоразмерности (недостаточности) функциональных возможностей (характеристик) применяемых кредитной организацией информационных, технологических и других систем и(или) их отказов (нарушений функционирования), а также в результате воздействия внешних событий.
1.2. Внутренними и внешними факторами (причинами) операционного риска являются:
- случайные или преднамеренные действия физических и(или) юридических лиц, направленные против интересов кредитной организации;
- несовершенство организационной структуры кредитной организации в части распределения полномочий подразделений и служащих, порядков и процедур совершения банковских операций и других сделок, их документирования и отражения в учете, несоблюдение служащими установленных порядков и процедур, неэффективность внутреннего контроля;
- сбои в функционировании систем и оборудования;
- неблагоприятные внешние обстоятельства, находящиеся вне контроля кредитной организации.

Должностная инструкция Директора по качеству (типовая)

Должностная инструкция Директора по качеству

Банк «_________________» Утверждено приказом № __ от __________
г. Москва

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Начальник службы качества (далее Директор по качеству) банка организует и контролирует работу подразделений банка направленную на:
- предотвращение реализации продуктов и услуг, несоответствующих требованиям к качеству, нормативным документам банка, условиям договоров;
- установление требований и показателей качества для продуктов и услуг, бизнес-процессов банка;
- разработку и непрерывное совершенствование системы менеджмента качества (далее СМК) банка;
- проведение внутренних аудитов СМК.
1.2. Директор по качеству подчиняется и работает под непосредственным руководством председателя правления / руководителя блока банка.
1.3. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом председателя правления банка.
1.4. Директор по качеству в своей работе руководствуется действующим законодательством РФ, нормативными документами Банка России, нормативными документами банка, правилами внутреннего трудового распорядка, настоящей Должностной Инструкцией и письменными распоряжениями председателя правления / руководителя блока банка, международными стандартами ISO серии 9000, отраслевыми банковскими стандартами.
1.5. На должность Директора по качеству назначается специалист, имеющий высшее экономическое образование и образование в области СМК (международные стандарты ISO серии 9000), стаж работы на руководящей должности в области менеджмента качества.
1.6. Директору по качеству установлен ненормированный рабочий день.

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.1. Предотвращение реализации продуктов и услуг, несоответствующих требованиям к качеству, нормативным документам банка, условиям договоров.
2.2. Организация установления требований и показателей качества для продуктов и услуг, бизнес-процессов банка.
2.3. Организация разработки и непрерывного совершенствования системы менеджмента качества (далее СМК) банка.
2.4. Участие в разработке продуктов / услуг и бизнес-процессов банка.
2.5. Организация работы с претензиями в банке.
2.6. Методологическое и учебно-информационное обеспечение деятельности по менеджменту качества в банке. Организация обучения по СМК сотрудников банка и службы качества.
2.7. В рамках функционирования СМК Директор по качеству:
- отвечает за то, что все процессы, необходимые для системы менеджмента качества, установлены, внедрены и поддерживаются в рабочем состоянии;
- регулярно докладывает высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и любых потребностей в ее улучшении;
- отвечает за распространение в банке осознанности требований потребителя;
- планирует и организует проведение внутреннего аудита подразделений банка;
- контролирует выполнение корректирующих и предупреждающих действий в СМК;
- планирует и проводит дни качества банка и участвует в днях качества в подразделениях;
- организует разработку мероприятий по повышению качества продуктов / услуг и бизнес-процессов банка, обеспечению их соответствия выдвигаемым требованиям.
- возглавляет работу по анализу претензий клиентов к банку, изучению причин возникновения ошибок, дефектов, проблем в деятельности банка, ухудшения качества работы, по разработке предложений по их устранению, а также контролю за осуществлением необходимых мер по повышению ответственности всех подразделений банка за выполнением функций / бизнес-процессов, в соответствии с установленными требованиями и показателями;
- представляет интересы банка в области качества в отношениях с клиентами, партнёрами и поставщиками.
2.8. В рамках сертификации СМК Директор по качеству:
- организует взаимодействие с сертифицирующими органами и внешними аудиторами по сертификации СМК банка на соответствие требованиям стандарта ISO 9001;
- организует проведение сертификационных и надзорных аудитов СМК банка;
- организует устранение несоответствий в СМК, выявленных внешними аудиторами.

Типовое положение о службе качества банка

Типовое положение о службе качества банка

Банк «______________» Утверждено приказом № ____ от _____
Москва, 2011

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Служба качества является самостоятельным структурным подразделением Банка «_____» (далее Банк).
1.2. Служба качества подчиняется 1-му заместителю председателя правления Банка.
1.3. Руководство службой качества осуществляет Директор по качеству, который назначается на должность и освобождается от неё приказом председателя правления Банка.
1.4. На должность Директора по качеству может быть назначено лицо, имеющее высшее экономическое образование, стаж работы по специальности и опыт работы на руководящих должностях не менее 5 лет.
1.5. Во время отсутствия Директора по качеству его обязанности выполняет Заместитель директора по качеству, либо специалист службы качества, назначенный Директором по качеству.
1.6. В своей деятельности служба качества руководствуется нормативными документами Банка России, внутренними нормативными документами банка, отраслевыми банковскими стандартами Ассоциации Российских Банков (АРБ), международными стандартами серии ISO 9000, документами системы менеджмента качества (далее СМК) Банка, настоящим положением и другими документами.
1.7. Работа службы качества осуществляется в соответствии с планом по разработке, внедрению, поддержанию, анализу и совершенствованию СМК Банка и ежегодным планом работы, которые утверждаются Комитетом по качеству.
1.8. Раз в полгода Директор по качеству представляет Отчёт о выполнения плана работы Комитету по качеству и Правлению банка.
1.9. Раз квартал Директор по качеству организует проведение Дня качества для рассмотрения и анализа текущих задач и результатов в области качества.
1.10. Создание, реорганизация и ликвидация службы качества производится приказом председателя правления Банка.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ КАЧЕСТВА
2.1. В состав службы качества входят 3 отдела:
- Отдел системы менеджмента качества
- Отдел по работе с претензиями
- Отдел бизнес-процессов и методологии
2.2. Штатная численность службы качества устанавливается Правлением банка с учётом возложенных на неё задач.
2.3. Состав, порядок формирования и деятельность службы качества регламентируется настоящим положением.
2.4. Правовое положение, обязанности и ответственность сотрудников службы качества устанавливаются соответствующими должностными инструкциями.
2.5. Директор службы качества разрабатывает, согласовывает и выносит на утверждение должностные инструкции сотрудников службы качества.
2.6. Положение о службе качества и должностные инструкции сотрудников службы качества утверждает председатель правления Банка.

Оценка удовлетворенности персонала

Самый быстрый и простой способ оценки удовлетворенности персонала - это анкетирование. Анкетирование рекомендуется проводить автоматизированно, т.е. с помощью специальных информационных систем и приложений.
В основе всего лежит Анкета, которую должен заполнить каждый сотрудник организации (или подразделения, в зависимости от широты исследования). Будет это анонимно или нет, должно решать руководство.
Оценка удовлетворенности персонала (анкета) состоит из 17 Пунктов (категорий удовлетворенности), по каждому из которых сотрудник должен дать оценку по шкале:
5 – полностью удовлетворяет

4 – скорее удовлетворяет, чем нет

3 – удовлетворяет частично

2 – полностью не удовлетворяет

Категории удовлетворенности следующие.

1. Технологии и оборудование, используемые в рабочем процессе
2. Достаточность ресурсов для выполнения работы
3. Организация работы подразделения и управление
4. Выполняемые бизнес-процессы («прозрачность» и понятность, регламентированность, логика, нормативные документы, формы документов)
5. Условия работы (организация рабочего места, шум, освещение, температура, чистота, порядок в офисе)
6. Взаимоотношения с руководителями, профессиональные, лидерские и личные качества руководителей. Обратная связь с руководителями.
7. Взаимоотношения с коллегами и сотрудниками банка (ответственность и качества коллег по выполнению совместных задач, участников бизнес-процессов)
8. Система мотивации и оплата труда
9. Перспективы карьерного роста
10. Работа службы персонала
11. Надёжность, авторитет и социальная ответственность банка
12. Соответствие ваших компетенций (способностей) и прямых обязанностей реально выполняемой работе
13. График и режим работы
14. Объём выполняемой работы (загрузка, напряжённость)
15. Возможности для проявления самостоятельности и инициатив
16. Удобство территориального расположения офиса
17. Внутреннее обустройство, оформление и инфраструктура офиса

Оценка удовлетворенности персонала должна также сопровождаться сбором комментариев и предложений от сотрудников.

Далее все заполненные анкеты обрабатываются и рассчитываются итоговые показатели исследования, которые необходимы организации (например, индекс удовлетворенности персонала).
На основе результатов исследования необходимо принять управленческие решения, например: изменить систему мотивации персонала, разработать механизмы карьерного роста, улучшить обучение сотрудников, сделать более комфортные рабочие места и т.п.

Приказ о начале проекта «Построение системы менеджмента качества в банке»

Приказ о начале проекта «Построение системы менеджмента качества в банке»

__________ 20__ г. Москва № ____

В целях запуска проекта «Построение системы менеджмента качества (СМК) в банке» (далее – Проект) и успешного выполнения всех этапов Проекта ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Включить проект в стратегический план развития банка и планы по бизнес-направлениям / подразделениям банка.
2. Утвердить план-график проекта на последующие 6 месяцев с указанием ответственных и участников по каждому этапу.
Назначить ответственным за разработку и актуализацию плана-графика проекта – Директора по качеству ________________.
3. Создать главную рабочую группу по проекту и назначить руководителя проекта (по отдельному приказу).
4. В рамках этапов проекта создавать локальные (экспертные) рабочие группы под управлением руководителей подразделений / «владельцев» бизнес-процессов, которые обозначены в плане-графике проекта. Локальные (экспертные) рабочие группы должны подчиняться главной рабочей группе проекта.
5. Руководителям подразделений / «владельцам» бизнес-процессов обеспечить присутствие в рабочих группах необходимых сотрудников, своевременное и качественное выполнение возложенных в рамках проекта задач, предоставление по запросам участников проекта необходимых документов, информации и консультаций.
6. Провести обучение по тематике проекта для высшего руководства, членов рабочих групп и ключевых сотрудников банка, задействованных в проекте (по отдельному приказу).
7. Директору по качеству _____________ разработать бюджет проекта и представить на рассмотрение Правлению банка.
8. Директору по персоналу разработать и представить на рассмотрении Правлению банка методы материальной и нематериальной мотивации участников проекта, а также методы внутреннего PR (продвижения) проекта среди сотрудников банка.
9. Директору департамента ИТ организовать размещение учебных материалов и презентаций по проекту на внутреннем корпоративном портале банка, а также выпустить на сайт и в рассылку соответствующую новость о начале проекта.
10. Контроль за исполнением приказа возлагаю на себя.
11. Довести данный Приказ до сведения сотрудников всех подразделений банка, задействованных в СМК. Перечень подразделений представлен в Приложении 1 к Приказу.

Председатель правления ___________________ /___________/

Положение об отделе по управлению бизнес-процессами банка (типовое)

Положение об отделе по управлению бизнес-процессами банка

1. Общие положения
1.1. Отдел по управлению бизнес-процессами банка «_________» (далее - «Банк»), именуемый в дальнейшем «Отдел» - структурное подразделение, ответственное за формализацию и оптимизацию бизнес-процессов Банка, контроль бизнес-процессов, обеспечение функционирования системы управления бизнес-процессами (далее - «СУБП»).
1.2. В своей деятельности Отдел руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами Центрального Банка РФ, Уставом Банка, решениями органов управления Банка, настоящим Положением, Положением об управлении бизнес-процессами банка, а также внутренними регламентами, инструкциями и иными документами Банка.
1.3. Отдел входит в состав Управления банковских продуктов и технологий Банка (далее - «Управление») и находится в непосредственном подчинении Начальника Управления.
1.4. Отдел возглавляет Начальник (далее - «Начальник Отдела»), назначаемый на должность и освобождаемый от занимаемой должности приказом Председателя Правления.
1.5. Начальник Отдела должен иметь высшее образование и стаж работы в кредитных организациях на руководящих должностях, связанных с аналогичным направлением, не менее трёх лет.

2. Структура Отдела
2.1. Структура, штатная численность и размер окладов сотрудников определяется штатным расписанием Банка.
2.2. Разграничение полномочий сотрудников Отдела производится Начальником Отдела по согласованию с Начальником Управления с определением функций и персональной ответственности каждого сотрудника Отдела в соответствии с утвержденной должностной инструкцией.
2.3. Начальник Отдела создает необходимые условия для выполнения сотрудниками Отдела своих обязанностей, обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников.
2.4. В период временного отсутствия Начальника Отдела его обязанности возлагаются на Заместителя начальника Отдела, а в случае отсутствия последнего на иное лицо, назначенное приказом Председателя Правления Банка.

3. Основные задачи и функции Отдела
3.1. Основными задачами Отдела являются:
- описание, регламентация и оптимизация бизнес-процессов Банка;
- контроль бизнес-процессов Банка;
- участие в разработке новых банковских продуктов и технологий.
3.2. Отдел выполняет следующие функции: 

- формализация, оптимизация и актуализация бизнес-процессов Банка; разработка нормативных документов;
- участие в планировании деятельности Управления;
- управление бизнес-процессами;
- участие в разработке технических заданий на автоматизацию бизнес-процессов;
- участие в разработке и внедрении банковских продуктов и услуг;
- сопровождение проектов структуризации и оптимизации деятельности Банка.

Политика в области качества банка (типовая)

Текст типовой политики в области качества коммерческого банка. Может быть использован в рамках построения системы менеджмента качества (СМК) банка.

Банк рассматривает качество, как всестороннюю характеристику своей деятельности (продукты / услуги, бизнес-процессы, персонал, информационные технологии, технические системы) и соответствие этой деятельности самым высоким требованиям Клиентов, Партнёров, Акционеров и Регулирующих органов.
Основные направления деятельности Банка – предоставление банковских продуктов / услуг для клиентов – юридических лиц.
Основные принципы политики в области качества.
- Обеспечение высокого уровня качества предоставляемых продуктов / услуг.
- Постоянное улучшение качества продуктов / услуг и бизнес-процессов.
- Удовлетворение текущих и потенциальных потребностей клиентов, ориентация на потребителя.
- Банк ориентирован на установление и поддержание взаимовыгодных долгосрочных отношений с клиентами, партнёрами и контрагентами.
- Гарантия сохранности средств клиентов и выполнения банком своих обязательств.
- Применение современных подходов, методик, технологий и других средств для улучшения качества продуктов / услуг и деятельности банка в целом.
- Ответственность каждого сотрудника банка за качество и результаты своей работы, а также за совершенствование качества своей работы и деятельности банка в целом.
- Обязательство руководства банка по неизменному следованию установленным принципам Политики в области качества, созданию и поддержанию необходимой внутренней среды.
- Менеджмент качества является неотъемлемой и равноправной задачей руководства Банка наряду с другими задачами управления.

Основные цели и задачи.
- Построение и постоянное улучшение системы менеджмента качества (далее – СМК) в банке в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2008 и успешными практиками банковской отрасли.
- Разработка и улучшение Стандартов качества для продуктов / услуг и бизнес-процессов Банка.
- Разработка и модификация продуктов / услуг Банка в соответствии требованиями клиентов и лучшими решениями / предложениями рынке.
- Систематическое и качественное обучение / аттестация руководителей и специалистов Банка.
- Проведение комплексных маркетинговых исследований.
- Реализация обратной связи с клиентами по всем установленными каналам.
- Организация эффективной работы с претензиями.
- Периодический всесторонний аудит деятельности банка с позиций качества.
- Своевременная и качественная реализация корректирующих / предупреждающих действий в области качества и деятельности банка в целом.

Настоящая Политика доводится до всех сотрудников и служит основой для постановки целей банка в области качества, реализуется СМК и находится под личным контролем Директора по качеству. Руководство Банка берет на себя обязательства по реализации политики в области качества и ее актуализации в связи с изменяющимися требованиями клиентов и рынка.

Меры безопасности при работе с системами "Интернет-банк"

Меры безопасности при работе с системами "Интернет-банк" (дистанционное банковское обслуживание).

Современные коммерческие банки имеют надёжные средства защиты и механизмы обеспечения безопасности операций в системах "Интернет-банк". Они включают в себя следующее.
1. Одноразовые пароли для входа в интернет-банк.
Как правило, они высылаются по SMS на мобильный телефон Клиента, либо печатаются на чеке в устройствах самообслуживания банка.
2. Одноразовые пароли для проведения операций.
Получаются аналогично.
3. Виртуальная клавиатура.
Она помогает защититься от перехвата пароля злоумышленниками и шпионскими программами (SpyWare).
Представляет из себя окно, с помощью которого пароль вводится не нажатием кнопок на клавиатуре, а нажатием "мышки" на экранных символах.
4. Защищенное соединение (SSL-шифрование).
Специальный протокол SSL (Secure Sockets Layer) обеспечивает конфиденциальность при работе в системе "Интернет-банк" и передаче данных через интернет.
5. Другие внутренние средства и механизмы информационной и технической безопасности, детально вникать в которые Клиенту не обязательно.
У разных банков перечисленный выше список может отличаться, однако в идеале должны быть реализованы все пункты данного списка.

Как показывает банковская практика, одна из основных угроз безопасности при работе с системами "Интернет-банк" - это действия самого пользователя, его неосведомлённость и невнимательность. Поэтому цель данной статьи - объяснить и обратить внимание, каким рекомендациям должен следовать пользователь. Перечислим эти рекомендации и правила.
1. Ни при каких обстоятельствах не сообщать никому (в том числе сотрудникам банка) конфиденциальную информацию по работе с системой "Интернет-банк" (логины, пароли, номера карт и др.)
2. Всегда проверять Адрес системы "Интернет-банк" в сети Интернет, с которым ведётся работа. Это должен быть официально установленный банком адрес. Ошибка даже в одной букве адреса может перенаправить пользователя на сайт злоумышленников, который по дизайну может ничем не отличаться от официального сайта.
3. Проверяйте, что используется безопасное SSL-соединение (в начале адресной строки должно стоять HTTPS://).
4. Не храните конфиденциальную информацию (логины, пароли и др.) на компьютере и электронных носителях информации.
5. Периодически изменяйте пароль доступа к системе "Интернет-банк". Пароль должен быть сложным: иметь длину более 10 символов, состоять из различных комбинаций цифр и букв в разных регистрах.
6. Если одноразовые  пароли приходят на ваш мобильный телефон, то рекомендуется следующее: не устанавливать на телефон приложения от неизвестных источников, при утрате телефона незамедлительно заблокировать SIM-карту у оператора и сообщить в банк, не пользоваться системой "Интернет-банк" через тот телефон, на который приходят одноразовые пароли, внимательно читать текст SMS с одноразовыми паролями и проверять параметры операций.
7. Используйте на вашем компьютере современные Антивирусные программы и постоянно их обновляйте.
8. Регулярно устанавливайте обновления операционной системы (ОС) компьютера, которые рекомендует производитель ОС.
9. Используйте все возможные другие средства и программы для защиты вашего компьютера (межсетевые экраны - Firewall, "защитники" и т.п.)
10. Завершение работы в системе "Интернет-банк" обязательно выполняйте нажатием на соответствующий пункт меню (кнопку "Выход"), чтобы снова появилась стартовая страница для ввода логина и пароля.
11. При любом подозрении на мошеннические действия по отношению к системе "Интернет-банк" незамедлительно обращайтесь в банк. Звоните в банк только по тем номерам телефонов, которые указаны на его официальном сайте, либо пластиковых банковских картах.

Отметим, что перечисленные рекомендации и меры безопасности пользователя являются обобщёнными, поэтому также следует внимательно ознакомиться с "Правилами безопасности", которые размещены у конкретного банка на странице входа в систему "Интернет-банк", с которой вы работаете.

Правила разработки и оформления графических бизнес-моделей

Правила разработки и оформления графических бизнес-моделей.
Прежде всего – описаний (моделей или технологических карт) бизнес-процессов.

1. Все объекты одного типа (например Действия / Функции) должны быть одного размера и формы. Для Бизнес-Студио рекомендуется размер Действия – прямоугольник 6 х 3 клетки (ширина, высота).

2. На модели не должно быть нагромождения объектов, либо их большого скопления в одном месте. Модель должна быть лаконичной, простой для чтения и понимания.
Если количество объектов на модели противоречит данному правилу, то модель следует разбить на 2 подмодели (декомпозировать – например, создать 2 подпроцесса), на которых равномерно распределить объекты.
Не рекомендуется создавать модели, если на них небольшое количество объектов и большая часть модели пуста.

3. На модели не должно быть пересечений стрелок, наложений объектов друг на друга, выхода объектов за поля модели / пересечения с границами модели. Стрелки, если они соединяют удаленные объекты, должны иметь как можно меньше изгибов, изгибы должны быть под прямым углом.

4. Объекты на модели должны располагаться по строгим прямым линиям, как по вертикали, так и по горизонтали. Цепочка объектов (последовательность Действий / Функций) не должна быть запутанной и разбросанной по разным местам (областям) модели. Цепочку объектов рекомендуется строить слева – направо, либо сверху вниз.
Отдельных случаях допускается расположение объектов по диагонали (из левого верхнего угла и правый нижний).

5. Для функций / действий входы (стрелки) должны подходить к правой стороне прямоугольника (верхняя половина), выходы (стрелки) должны выходить также из правой стороны (нижняя половина).
Стрелки обратной связи (когда от данной функции / действия необходим возврат к какой-либо предыдущей функции) необходимо проводить слева от объектов.
Сверху в прямоугольник (функцию / действие) должна заходить стрелка (связь предшествования) от предыдущей функции / действия. Снизу прямоугольника должна выходить стрелка в следующую функцию / действие.

6. Названия функций / действий не должны выходить за границы прямоугольника. При необходимости длинных названий – часть названий следует выносить в комментарии рядом с прямоугольником, оставляя только суть.
Название функций / действий должно содержать глагол + объект, над которым совершается действие. Например, «проверить правильность заполнения документов на выдачу кредита», либо «проверка правильности заполнения документов на выдачу кредита».
В названиях функций / действий не должно быть составных действий (кроме случая, когда объекты не помещаются на модели и надо объединить несколько объектов). Например, название «Консультация клиента по программам кредитования, прием и оформление документов» следует разбить на 2 отдельных действия «Консультация клиента по программам кредитования» и «Прием и оформление документов».

7. При разработке графических бизнес-моделей также действуют общие правила выполнения и оформления технических чертежей.

Рекомендуется также изучить Госстандарт «Р_50.1.028-2001 Методология функционального проектирования».