Отзыв на Комплексную типовую бизнес-модель банка - Банк "УРАЛЛИГА"

Новые возможности распространения и получения рыночной, коммерческой и научной информации кроме положительных последствий приводят к тому, что экономические, социальные и политические кризисы становятся нормой современной жизни. Это требует достижения нового качества управления банком, предполагающего создание адаптивных механизмов стратегического управления на основе интегрированных процессов финансового управления, которые должны обеспечивать согласованность стратегических и оперативных управленческих решений, а также позволять своевременно выявить моменты, требующие корректировки или развития стратегии банка.

Для обеспечения стабильного долгосрочного роста мы поставили перед собой задачу по созданию инструментов организационной и информационной интеграции для всех процессов финансового управления (управления прибыльностью текущей и инновационной деятельности, управления рисками и управления ликвидностью), а также консолидации всех этих направлений на основе единого планового процесса.

Инструментом организационной интеграции процессов финансового управления должна выступать единая нормативная и методическая база, и информационная среда, обеспечивающая децентрализацию деятельности всех субъектов финансового управления при сохранении контроля результатов их деятельности.
 Инструментом информационной интеграции процессов финансового менеджмента должно стать единое информационное пространство для накопления и обработки данных, используемых в процессах принятия управленческих решений.

Анализ ключевых факторов успеха по решению поставленной, по сути, сверхзадачи для небольшого регионального банка вывел нас на отечественную разработку, созданную членом координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности на основе систематизации более чем 10 - летнего опыта банковской и консалтинговой работы, а именно «Комплексную типовую бизнес - модель коммерческого банка» на базе профессионального программного продукта бизнес-моделирования «Business Studio».

Хочется отметить, что «Комплексная типовая бизнес - модель коммерческого банка» на наш взгляд является наиболее комплексной и завершенной разработкой на рынке. Благодаря тому, что бизнес - модель является продуктом отечественной разработки, содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке, она превращается в незаменимый инструмент по решению поставленной нами задачи и даже выходит за ее рамки. Следствием этого стало приобретение бизнес – модели совместно с программным продуктом «Business Studio».

Не смотря на то, что мы пока находимся на начальном этапе внедрения бизнес-модели, у нас нет сомнений в эффективности данного инструмента и в его существенной помощи в решении поставленной задачи.

С Уважением!
Исаев Максим
Заместитель директора
ЗАО КБ "УРАЛЛИГА", г. Челябинск

Разработка следующей версии Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации)

В 2009 году вышла в свет 1-я версия Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка, которая за прошедшее время приобрела значительную известность и востребованность в банковской отрасли.
Бизнес-модель постоянно развивается и дополняется, во многом благодаря пожеланиям и запросам пользователей. Сейчас ведётся разработка следующей версии Комплексной типовой бизнес-модели банка.
Просьба ко всем, кто работает с действующими версиями Бизнес-модели или планирует её приобретение, выслать предложения и запросы материалов к новой версии.
Особенно хотелось бы получить следующую информацию.
1. Модели и регламенты каких бизнес-процессов следует включить в новую версию.
2. Какие нормативные документы, формы документов, методики и справочники следует включить в новую версию.
3. Какие системы управления и компоненты Бизнес-модели требуют наибольшей детализации: система стратегического управления и BSC / KPI, система управления бизнес-процессами, система управления персоналом и организационной структурой, система менеджмента качества, система управления проектами, система управления операционными рисками, система управления маркетингом, другое (укажите, что именно).
4. Какие новые шаблоны Отчётов в Business Studio необходимо разработать.
5. Ваши дополнительные пожелания и рекомендации.

Информацию следует отправлять на e-mail автора-разработчика Бизнес-модели: isaev.ra@yandex.ru.
Бизнес-модель разрабатывается в программном продукте Business Studio.

Статья "Комплексная бизнес-модель коммерческого банка"

Данная статья посвящена комплексной бизнес-модели коммерческого банка.
В статье рассмотрены основные понятия бизнес-моделирования, способы и программные продукты по разработке бизнес-моделей.
Автором предложена и детально описана собственная разработка – Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка. Она содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое. Применение данной комплексной типовой бизнес-модели в банке может значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проектов организационного развития и решения актуальных банковских задач (реализация стратегии, разработка продуктов, открытие новых филиалов и др.), а также повысить их эффективность. В статье приводится большое количество примеров банковских бизнес-моделей.

Бизнес-моделирование, основные понятия и определения
Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, оргструктура, ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации деятельности предприятия. Сразу напрашивается определение, что такое бизнес-модель.
Бизнес-модель – это формализованное описание (графическое, табличное, в некоторых случаях текстовое, либо в нотации специализированного программного продукта) определенного аспекта или сферы деятельности предприятия. Например, модели стратегических целей и показателей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели оргструктуры, модели библиотек документов и т.п.
Исходя из определения бизнес-модели, существует 4 основных способа разработки бизнес-моделей. Перечислим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования бизнес-моделей.
- В нотации (правилах) специализированного программного продукта: комбинация графики, таблиц и текста.
- Графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п.
- Табличный
- Текстовый
Один из самых распространенных способов построения бизнес-моделей – это дерево (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи (подчинение, включение и т.п.) между ними и параметры каждого элемента.
Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример – это матрица (таблица) распределения ответственности.
Наименее эффективным способом построения бизнес-моделей является текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между их элементами.
Самый оптимальный вариант – это комбинация 3-х способов разработки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализован во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования.

Если совокупность бизнес-моделей охватывает большинство основных сфер деятельности и систем управления в банке, то такая совокупность называется Комплексной бизнес-моделью банка.
Комплексная бизнес-модель банка, которая содержит типовые успешные практики и решения, типовые модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке, называется Комплексной типовой бизнес-моделью банка.

Банки в социальных сетях

Банки в социальных сетях всё активней создают аккаунты и страницы. И это уже стало не каким-то новшеством, а постоянным атрибутом современного банка.
Одними из первых данную идею подхватили и реализовали, конечно, крупные банки.
Например, "Альфа-Банк" открыл страницы в следующих социальных сетях и блоги (просьба не рассматривать как рекламу, просто это один из удачных комплексных примеров)
- "ВКонтакте"
- "Одноклассники"
- Twitter
- Живой журнал (LiveJournal)
- Facebook

Действительно, создавая и активно поддерживая страницу в социальной сети или блог, банк получает следующие выгоды и преимущества.
1. Новый канал по взаимодействию с Клиентами
Большинство банковских клиентов (прежде всего среднего возраста и молодёжь) имеют страницы в социальных сетях и блог, проводят в них значительное количество времени.
Благодаря этому, банк может напрямую взаимодействовать с этой категорией Клиентов через сеть Интернет, принимать и разрешать претензии, получать обратную связь и пожелания, обмениваться информацией.
2. Маркетинг
Сведения о продуктах и услугах банка, новости, специальные предложения и акции можно доводить до Клиентов напрямую быстро и эффективно с помощью социальных сетей и блогов. Клиенты далеко не каждый день заходят на официальный сайт банка и тем более в банковский офис. А на страницы социальных сетей и блогов Клиенты заходят гораздо чаще.
3. Авторитет
Банк, имеющий широкие каналы по взаимодействию с Клиентами и активно их поддерживающий, многие Клиенты считают более современным и надёжным, даже если он не входит TOP100 ведущих банков. Это влияет на выбор и лояльность Клиента.

Банки в социальных сетях получают пользу не только для себя, но и реализуют удобство для  банковских Клиентов. Вместо того, чтобы звонить в банк по телефону или посещать банковский офис с целью узнать необходимую информацию, Клиент может зайти на Интернет-страницу банка, написать вопрос и оперативно в онайл-режиме получить ответ, не отходя от компьютера.

Правила проведения интервью

Данные правила проведения интервью помогут успешно провести интервью для сбора практически любой информации (описание бизнес-процессов, переговоры, получение экспертных оценок и опыта, исследование предметной области и т.п.).

1. Тщательная подготовка к интервью

Рекомендуется собрать и изучить всю возможную информацию о теме интервью и собеседнике. Заранее ознакомиться со всеми специфическими терминами, подготовить возможные дополнительные вопросы, примеры, комментарии и т.п.

2. Постарайтесь сделать так, чтобы вышестоящий руководитель вашего собеседника организовал интервью
Важно, чтобы руководитель того сотрудника, с кем вы собираетесь проводить интервью, объяснил ему, что это важно. В этом случае ваш собеседник с меньшей вероятностью станет игнорировать какие-то вопросы и предоставлять неполную информацию.

3. Слушайте, а не командуйте
В большинстве интервью вы задаете вопросы, на которые не отвечают просто да или нет. Вам необходимы исчерпывающие ответы, содержащие как можно больше информации. Единственный способ – слушать. Задавайте открытые вопросы.

4. Перефразируйте вопросы, говорите на понятном языке
Перед тем, как закончить интервью необходимо перефразировать и произнести вслух уже полученные ответы. Некоторые люди не думают и не выражают свои мысли в законченной (лаконичной) форме. Они "прыгают" с одного на другое и смешивают важные вещи с незначительными. Если вы перефразируете информацию, структурировав уже сказанное, собеседники могут ответить, верно ли их поняли. Такой прием также позволяет интервьюируемому добавить информацию или развить важные темы.

5. Не задавайте слишком много вопросов
Когда вы готовите план интервью, то старайтесь сузить круг вопросов, сфокусировав свое внимание на 3-5 наиболее важных.

6. Применяйте тактику "последнего вопроса"
Часто можно получить важный ответ, в котором нуждаешься, задавая его, уже собирая вещи и стоя в дверях.
Когда интервью закончено, все чувствуют себя расслаблено. Ваш собеседник не ощущает, что вы имеете какую-то власть над ним. Он с меньшей вероятностью займет защитную позицию и будет готов рассказать вам то, что вы хотите. Попробуйте этот прием, он работает.
Также вы можете задавать вопрос через 1-2 дня после проведения интервью. Этот вопрос необходимо обыграть таким образом, как будто вы забыли его задать в прошлый раз. Это также поможет вам получить ту информацию, которая требуется.

7. Всегда пишите благодарственные письма
Возвратившись с интервью, найдите время, чтобы написать письмо с благодарностью вашему собеседнику. Это будет вежливо и профессионально с вашей стороны. Может даже привести к более благоприятным результатам.

8. Обработка результатов интервью
После проведения интервью необходимо разобрать все сделанные конспекты и перевести всю информацию в электронный (компьютерный) формат для удобства дальнейшей работы с ней, поиска, сортировки и т.п. В случае возникновения вопросов, запишите их для проведения повторного интервью.

Меры безопасности при использовании банковских карт

Соблюдение данных рекомендаций позволит обеспечить максимальную сохранность банковской карты, ее реквизитов, ПИН и других данных, а также снизит возможные риски при совершении операций с использованием банковской карты в банкомате, при безналичной оплате товаров и услуг, в том числе через сеть Интернет.

Общие рекомендации
1. Никогда не сообщайте ПИН третьим лицам, в том числе родственникам, знакомым, сотрудникам кредитной организации, кассирам и лицам, помогающим Вам в использовании банковской карты.
2. ПИН необходимо запомнить или, в случае если это является затруднительным, хранить его отдельно от банковской карты в неявном виде и недоступном для третьих лиц, в том числе родственников, месте.
3. Никогда ни при каких обстоятельствах не передавайте банковскую карту для использования третьим лицам, в том числе родственникам. Если на банковской карте нанесены фамилия и имя физического лица, то только это физическое лицо имеет право использовать банковскую карту.
4. При получении банковской карты распишитесь на ее оборотной стороне в месте, предназначенном для подписи держателя банковской карты, если это предусмотрено. Это снизит риск использования банковской карты без Вашего согласия в случае ее утраты.
5. Будьте внимательны к условиям хранения и использования банковской карты. Не подвергайте банковскую карту механическим, температурным и электромагнитным воздействиям, а также избегайте попадания на нее влаги.
Банковскую карту нельзя хранить рядом с мобильным телефоном, бытовой и офисной техникой.
6. Телефон кредитной организации-эмитента банковской карты (кредитной организации, выдавшей банковскую карту), указан на оборотной стороне банковской карты. Также необходимо всегда иметь при себе контактные телефоны кредитной организации-эмитента банковской карты и номер банковской карты на других носителях информации: в записной книжке, мобильном телефоне и/или других носителях информации, но не рядом с записью о ПИН.
7. С целью предотвращения неправомерных действий по снятию всей суммы денежных средств с банковского счета, целесообразно установить суточный лимит на сумму операций по банковской карте и, одновременно, подключить электронную услугу оповещения о проведенных операциях (например, оповещение посредством SMS-сообщений или иным способом).

Как правильно взять кредит

1. Решение о получении потребительского кредита - ответственное решение
Потребительский кредит - это кредит, предоставляемый банком на приобретение товаров (работ, услуг) для личных, бытовых и иных непроизводственных нужд.
Получение кредита предполагает обязанность вернуть в установленные кредитным договором сроки основную сумму долга (сумму, которая была получена от банка), а также уплатить проценты за пользование кредитом.
Часто условиями кредитного договора также предусматривается необходимость осуществления иных платежей, связанных с получением и погашением кредита, в пользу банка (комиссии за рассмотрение документов на получение кредита, открытие и ведение банковского счета, осуществление переводов денежных средств и т.п.), а также в пользу третьих лиц (платежи, связанные с договорами страхования, залога, перевода средств через отделения связи или иные банки и т.п.).
Если какие-либо предусмотренные кредитным договором платежи не осуществляются или осуществляются несвоевременно и/или не в полном объеме, банком может быть предъявлено требование об уплате неустойки (штрафа, пени). О праве банка предъявлять такое требование, как правило, сказано в кредитном договоре.
Перед принятием решения о получении потребительского кредита оцените свои потребности в его получении, а также возможности по его своевременному обслуживанию (погашению), то есть какую сумму денежных средств исходя из вашего бюджета вы реально можете направить на уплату всех причитающихся платежей по кредиту.

2. Внимательно изучите всю информацию о кредите и условиях его обслуживания (погашения)
Для принятия решения о получении потребительского кредита следует получить от сотрудников банка исчерпывающую информацию об условиях, на которых осуществляется кредитование, в том числе обо всех без исключения платежах, связанных с получением кредита и его обслуживанием (погашением).

Методы анализа и оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов

Перечислим полный перечень методов анализа и оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов.

• SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса) 
• Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram) 
• Бенчмаркинг 
• Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI) 
• Мозговой штурм 
• Методики Lean, «6 Сигма» 
• Расчёт и изменение фрагментарности процесса 
• Анализ бизнес-логики процесса 
• Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ) 
• Метод имитационного (динамического) моделирования БП 
• Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса 
• Анализ матрицы распределения ответственности 
• Анализ автоматизированности процесса

В проекте по анализу и оптимизации бизнес-процессов можно выделить 4 этапа.
1. Ранжирование бизнес-процессов и выбор приоритетных для анализа и оптимизации.
Как известно, далеко не во всех бизнес-процессах можно и целесообразно проводить изменения. Поэтому в первую очередь рекомендуется выбрать наиболее важные и проблемные бизнес-процессы, в которых высокая готовность к проведению изменений.
2. Анализ бизнес-процессов с помощью выбранных методов. Необходимо выбрать наиболее актуальные методы анализа для конкретных бизнес-процессов с учетом их специфики и проблемности. Далее необходимо подготовить технологии, программные продукты и исходные данные для реализации методов. Реализовать методы, сформировать Отчет по анализу и рекомендации / задачи по оптимизации.
3. Оптимизация бизнес-процессов. Реализация рекомендаций / задач по оптимизации.
4. Регламентация и внедрение оптимизированных бизнес-процессов.

Рассмотрим более подробно отдельные методы.

Системы бизнес-моделирования - внедрение в банках

Системы бизнес-моделирования (или программные продукты бизнес-моделирования, ППБМ) - наиболее известные.

• Business Studio, ГК «Современные технологии управления»
• ARIS, IDS-Scheer, Германия
• ERwin Process Modeler (BPwin), CA technologies
• Microsoft Office Visio, Microsoft
• Bizagi

Часто возникает вопрос, какое число аналитиков (а значит и количество лицензий на систему бизнес-моделирования) является оптимальным для банка. Приведём варианты, которые наиболее часто встречаются на практике.

- Небольшой банк (общая численность сотрудников до 200 человек)

2-3 аналитика. Все могут выполнять любые задачи в программном продукте, т.е. являются универсальными специалистами. Один специалист дополнительно берёт на себя функции администратора.
- Средний банк (общая численность сотрудников до 800 человек)
3-6 аналитиков. Каждый аналитик курирует определённый участок работы (группу бизнес-процессов, раздел по стратегии и организационной структуре, документацию и т.п.). Один аналитик дополнительно берёт на себя функции администратора.
- Крупный банк (с большой филиальной сетью)

10-15 аналитиков в головном офисе. Отдельно выделенный администратор программного продукта, который одновременно выполняет функции по обучению новых специалистов по работе с программным продуктом. Плюс аналитики в крупных департаментах и филиалах, которые отвечают за специализированные бизнес-процессы и процедуры.

Как выбрать систему бизнес-моделирования.
Перечислим основные критерии, по которым рекомендуется сравнивать и выбирать программные продукты бизнес-моделирования.

Диагностика систем управления в банке

Проведению любых работ по формализации и оптимизации систем управления в банке, как правило, предшествует их диагностика.
Диагностика систем управления банке состоит из 2-х этапов: общая диагностика, детальная диагностика, которые могут выполняться, как последовательно, так и независимо друг от друга.

Общая диагностика
Цель общей диагностики – оценить и понять состояние систем управления в банке.

На основе общей диагностики можно получить следующие результаты.

• Уровень развитости систем управления в банке. 
• Общие проблемы и слабые места в системах управления. 
• Общий план работ по формализации и оптимизации систем управления. 

Для проведения общей диагностики систем управления в банке автором разработана матрица общей диагностики (см. Рис. 1). По строкам в данной матрице расположены 6 систем управления, которые входят в блок «Бизнес-архитектура». По столбцам указаны основные 5 компонентов системы управления. Компонент 2 (Основные элементы) детализирован на 3 подкомпонента, и его значение суммируется из значений этих 3-х подкомпонентов. На пересечении строк и столбцов указывается оценка состояния (по шкале: 0, 1, 2) определенного компонента системы.
В последнем столбце автоматически рассчитывается Уровень развития системы управления, как сумма оценок 5-ти компонентов.

Алгоритм проведения общей диагностики с помощью предложенной матрицы следующий [2].

•  Собрать исходную информацию по состоянию всех компонент выбранных систем управления в банке. Могут использоваться различные способы сбора информации: интервью сотрудников банка, анализ нормативной документации банка, наблюдение за работой банка и сотрудников, изучение правил, технологий и информационных систем и других средств, используемых в банке. Для успеха дальнейших работ по диагностике очень важно качество, комплексность и актуальность собранной информации. Поэтому данному этапу следует уделить наибольшее внимание. 
• Проанализировать собранную информацию и проставить в матрице оценки каждому компоненту (по шкале: 0, 1, 2) 
• Получить расчет уровня развития систем управления, который выполняется автоматически.
• Проанализировать матрицу и сделать необходимые выводы.

Рис. 1. Матрица общей диагностики систем управления банка 

Взаимодействие подразделений банка в рамках бизнес-архитектуры

Рассмотрим ключевые подразделения, задействованные в системах управления банка, и основные связи между ними по входам-выходам (см. Рис. 1). Предложенная схема взаимодействий является упрощенной и обобщенной, на практике связей в несколько раз больше.
Деятельность подразделений регламентируется соответствующими структурными регламентами.
Отдельные подразделения (в зависимости от конкретного банка), показанные на Рис. 1, объединяются в Единое подразделение. Оно может иметь название Подразделение бизнес-архитектуры, Подразделение организационно-корпоративного развития и др. Данное подразделение в том или ином виде присутствует в любом коммерческом банке. Структура и размер зависит только от размеров и целей банка.

Рис. 1. Взаимодействие ключевых подразделений банка в рамках Бизнес-архитектуры 

1. Подразделение бизнес-процессов и развития
Подразделение бизнес-процессов и развития является центральным звеном на диаграмме взаимодействия ключевых подразделений банка в рамках Бизнес-архитектуры. В него стекается и в нем обрабатывается вся информация в области бизнес-инжиниринга и управления из других подразделений банка. В связи с этим в своем названии подразделение имеет слово «развитие», которое подразумевает управление изменениями и всей архитектурой бизнеса банка.

Бизнес-архитектура и системы управления Банка

Данная статья посвящена бизнес-архитектуре и системам управления банка по основным его объектам менеджмента: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, управление качеством. Для каждой системы управления рассмотрены ее основные содержательные элементы (бизнес-модели, регламенты), задействованные в ней подразделения банка, функционирование и автоматизация системы.
Раскрывается понятие интегрированной системы менеджмента банка, ее предназначение, состав и разработка. Особое внимание уделено диагностике систем управления в банке, как неотъемлемому этапу формализации и развития деятельности банка.
Данная статья может оказать значительную помощь как в построении с нуля различных систем управления банком, так и в организации, совершенствовании работы подразделений и бизнес-процессов банка по соответствующим системам управления.

На сегодняшний день эффективного управления ресурсами и операционной деятельностью банка не достаточно для его стабильного развития и конкурентного преимущества. Необходим переход на новый уровень, уровень развития и постоянного совершенствования. Четкая стратегия, регламентированность и адаптивность бизнес-процессов, продуманная оргструктура и эффективная взаимосвязанная система менеджмента банка в целом – одни из главных факторов, которые позволят банку удержать лидирующие позиции на рынке в ближайшие годы.
Если мы более внимательно посмотрим на управленческую деятельность практически любого банка, то увидим, что все ее элементы тесно взаимосвязаны. Например, при описании и оптимизации бизнес-процессов параллельно приходится работать с организационной структурой и документооборотом банка. Для успешной реализации стратегии банка, ее элементы (например, цели и показатели) необходимо декомпозировать до уровня сотрудников, спроецировать на бизнес-процессы и проекты банка.
Таким образом, можно говорить о единой системе менеджмента банка (бизнес-архитектуре) и о технологии ее разработки (формализации управления).

Бизнес-инжиниринг и системы управления: основные понятия и определения
Бизнес-инжиниринг – это деятельность (технологии) по проектированию / описанию, оптимизации и управлению бизнесом компании в соответствии с определенными правилами, процедурами и системой обозначений. Результатом проведения бизнес-инжиниринга является система управления (или ее отдельные компоненты, например, регламенты бизнес-процессов) в организации, построенная с нуля, либо усовершенствованная.
В основе бизнес-инжиниринга лежит процессный и системный подход.

Следует отличать понятие бизнес-инжиниринг от понятия реинжиниринг, которое относится к реорганизации и перестройке бизнеса, что является лишь частью бизнес-инжиниринга.

Одно из ключевых понятий в бизнес-инжиниринге – это система управления в организации.
Система управления в организации – это совокупность взаимосвязанных функциональных, организационных, технологических, информационных и других средств по управлению определенным видом деятельности (либо объектами).
Сразу отметим, что система управления, по мнению автора, это не какой-либо программный продукт или информационная система, как это принято считать некоторыми специалистами. Это более широкое понятие, для которого ИТ-обеспечение (автоматизация) является лишь одним из многих компонентов.
Совокупность систем управления, которая охватывает большинство основных сфер деятельности и объектов управления на предприятии, называется Интегрированная система менеджмента (ИСМ), или просто Система менеджмента.
Интегрированная система менеджмента определяет:
- Цели и направления развития бизнеса
- Процессы и технологии бизнеса
- Структуру бизнеса
- Информацию и ресурсы необходимые для бизнеса

Бизнес-инжиниринг тесно связан с бизнес-моделированием, которое также является его частью и представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, оргструктура, ресурсы и т.п.). Таким образом, бизнес-модели являются неотъемлемой частью системы управления на предприятии.

Показатели KPI службы качества, директора по качеству

Финансы (F)
- Соотношение прибыль/затраты на некачественные продукты/услуги
- Выплаты штрафных санкций / гарантий по качеству
Клиенты и маркетинг (C)
- Доля продуктов/услуг, реализованных с нарушениями требований к качеству
- Количество претензий клиентов
- Доля рассмотренных претензий и реализованных корректирующих действий
- Удовлетворенность клиентов качеством продуктов/услуг
Бизнес-процессы (I)
- Среднее время оформления изменений в регламентах
- Среднее время обработки и решения претензий
- Доля бизнес-процессов, имеющих стандарты, показатели и требования к качеству
- Количество проведенных внутренних аудитов
- Количество несоответствий в СМК, выявленных при внутреннем аудите
- Количество несоответствий в СМК, выявленных сертифицирующим органом
Персонал и ресурсы (L)
- Процент сотрудников службы качества, соответствующих требованиям
- Индекс удовлетворенности сотрудников службы качества
- Доля подразделений банка, обученных и применяющих в работе инструменты качества
- Удовлетворенность подразделений банка качеством нормативных документов в области СМК и бизнес-роцессов

Положение об управлении бизнес-процессами

Приведем фрагмент Положения об управлении бизнес-процессами банка.

1. Владельцы и участники бизнес-процессов, деятельность которых формализована в виде моделей и регламентов бизнес-процессов, обязаны строго соблюдать данные модели и регламенты в своей работе. Обо всех случаях несоблюдения моделей и регламентов бизнес-процессов, либо их не актуальности, незамедлительно сообщать Начальнику службы внутреннего контроля.
2. Владельцы и участники бизнес-процессов, деятельность которых не формализована в виде моделей бизнес-процессов, должны использовать действующие нормативные документы банка по своему профилю работы. Владельцы и участники бизнес-процессов обязаны знать и использовать в работе основные принципы процессного подхода.
3. Владельцы и участники бизнес-процессов обязаны оказывать содействие и уделять время специалистам банка, в функции которых входит описание и оптимизация бизнес-процессов, для построения моделей бизнес-процессов и эффективной системы управления бизнес-процессами в целом.
4. По всем ключевым бизнес-процессам в банке должны быть разработаны модели в форматах IDEF0, IDEF3 и соответствующие им процессные регламенты. Модели и регламенты бизнес-процессов должны быть актуальными и эффективными, должны пересматриваться на предмет обновления и оптимизации с периодичностью 1 год, либо чаще при необходимости.
Ответственность за выполнение данного пункта несет Начальник управления бизнес-процессов.
Перечень ключевых бизнес-процессов утверждается на Правлении банка.
5. С целью доведения до сотрудников банка моделей и регламентов бизнес-процессов, а также повышения квалификации сотрудников в банке должны проводиться следующие мероприятия.
5.1. Обучение новых сотрудников принципам процессного подхода, моделям и регламентам бизнес-процессов по профилю работы сотрудников.
5.2. Обучение всех сотрудников банка существенным изменениям в действующих бизнес-процессах, либо при внедрении новых бизнес-процессов.
5.3. Публикация моделей и регламентов бизнес-процессов на общедоступных ресурсах банка: корпоративном веб-портале, либо общем сетевом диске.
Ответственность за выполнение Пунктов 5.1. – 5.2. несет Начальник корпоративного университета.
Ответственность за выполнение Пункта 5.3. несет Начальник управления бизнес-процессов.

Данный фрагмент Положения позволяет решить сразу 5 проблем.
1. Заставить сотрудников соблюдать регламенты уже описанных бизнес-процессов.
2. Заставить сотрудников соблюдать процессный подход, если бизнес-процессы не описаны.
3. Заставить сотрудников помогать специалистам в формализации бизнес-процессов банка, чтобы все процессы были формализованы.
4. Заставить банк описывать свои бизнес-процессы.

5. Заставить сотрудников обучаться и повышать корпоративную культуру банка.

Карьера в банке

Рекомендации для начинающих и уже давно работающих банковских специалистов о том, как построить карьеру в банке и продвинуться по службе.
На протяжении многих лет работа в банке остаётся одной из самых престижных и высокооплачиваемых. Конечно, как и у работы в других отраслях, в банковской - есть свои плюсы, минусы и особенности.
Многие кандидаты на банковские вакансии спрашивают, как устроиться на работу в банк, не имея опыта и необходимых связей. Одно из решений данной проблемы - это поработать полгода-год на должности стажёра. Многие банки охотно берут на работу стажёров для выполнения отдельных задач, которые не требуют большой ответственности и квалификации. За время работы стажёром можно приобрести необходимый минимальный опыт, который затем потребуется для трудоустройства по банковским вакансиям.
Рекомендуемые сайты для поиска работы: www.hh.ru, www.superjob.ru, www.rabota.ru, www.zarplata.ru. На этих сайтах необходимо создать резюме, а также регулярно выполнять поиск подходящих вакансий.
Не следует ожидать быстрых результатов в построении карьеры в банке. Даже если вы с помощью каких-то способов или связей устроились на высокую должность, не имея для этого достаточной квалификации, то есть вероятность, что эффективно проработать в этой должности не получится. Всё должно быть постепенно. Цепочка построения карьеры в банке обычно выглядит следующим образом: специалист => главный специалист => начальник (заместитель) начальника отдела => руководитель банковского отделения (департамента) => топ-менеджмент (директор, член правления и т.п.). В идеале, человек, который успешно прошёл данную цепочку и добился высоких результатов, должен стать акционером банка.

Несколько рекомендаций по поводу выбора банковских должностей. Это важно при построении карьеры в банке.
Если вы больше любите работу с клиентами, то следует рассмотреть вакансии фронт-офисов: менеджер по работе с клиентами, консультант, кредитный специалист, операционист и т.д.
Если вы предпочитаете более спокойную (и иногда рутинную) работу в тихом рабочем кабинете, то следует рассмотреть вакансии бэк-офиса: управление разработки продуктов, финансово-экономическое управление, служба финансового мониторинга, управление бизнес-процессов и методологии, юридическое управление, служба риск-менеджмента и т.д.
В банке есть большое количество специальностей, для которых специфика банковской деятельности большого значения не имеет. Например, следующие подразделения: служба административно-хозяйственного обеспечения, департамент информационных технологий (в части поддержки аппаратных систем и сетей), служба персонала и т.п.

Среди HR-специалистов есть такое правило: если вы имеете все предпосылки для продвижения по службе, но в вашей организации это сделать невозможно, то следует найти более высокую должность в другой организации. Конечно, прежде чем применять данное правило, необходимо обсудить все вопросы с вышестоящим руководством и, возможно, оно пойдёт навстречу с целью удержания ценного специалиста.

И в заключении, самый главный универсальный совет. Если вы стремитесь занять самые высокие должности в коммерческом банке, то необходимо вкладывать максимум сил и средств в своё образование (повышение квалификации), добиваться высоких результатов в работе, выполнять как можно больше функций с целью расширения кругозора и приобретения ценных связей, зарекомендовать себя как ответственного и профессионального специалиста.

Внутренний аудит СМК банка и анализ со стороны руководства

Внутренний аудит СМК банка
Аудит — систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективной их оценки в целях установления степени выполнения критериев аудита [1].
Объектом аудита может быть: СМК (верхний уровень), процесс, подразделение, информационная система и др.
Модель данного процесса приведена на схеме 1.

Схема 1. Внутренний аудит СМК

При проведении внутреннего аудита СМК банка рекомендуется использовать стандарт ISO 19011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента».
Шаблоны документов, которые необходимы для проведения аудита СМК банка и аудита процессов банка, приведены в [2].
Поскольку архитектура СМК состоит из двух уровней, то и внутренний аудит СМК включает два соответствующих этапа, а также общий этап «Подготовка к аудиту»:
1. Подготовка к аудиту. Исполнитель: служба качества.
2. Внутренний аудит СМК (верхнего уровня). Исполнитель: служба качества.
3. Аудит процесса. Исполнитель: процессная команда.
Рассмотрим эти этапы более подробно.

Управление процессами системы менеджмента качества банка

Управление процессами системы менеджмента качества (СМК) представляет собой процесс (цикл), который состоит из четырех подпроцессов (схема 1):

• планирование процесса;
• выполнение и контроль процесса;
• выполнение неоперационных задач и проектов для процесса;
• анализ процесса.

Схема 1. Модель процесса «Управление каждым процессом СМК»

Каждый подпроцесс имеет свою модель и детальное описание. Некоторые банки и специалисты под процессным подходом понимают лишь описание процессов или комплексную формализацию деятельности банка в виде моделей и регламентов процессов.
Выделили процессы банка (разработали дерево процессов), назначили владельцев процессов, разработали модели и регламенты для каждого процесса, все сделали методически правильно с использованием программного продукта бизнес-моделирования, раздали регламенты исполнителям, обучили. Процессы заработали, и принято считать, что процессный подход в банке внедрен.

Однако это лишь первый шаг. Дальше необходимо управлять описанными процессами. Как бы это странно ни звучало, но управление процессом представляет собой отдельный процесс, при этом он — типовой, т. е. единый для всех. А значит, у этого процесса также должны быть модель (см. схему 1) и регламент.
В нотации по описанию бизнес-процессов IDEF0 говорится о том, что у процесса, помимо его моделей (подпроцессов, бизнес-логики, входов-выходов, ресурсов), должны быть управляющие воздействия и определенная обратная связь.
Если посмотреть более широко и комплексно на управление процессами в банке, то возникает такое понятие, как система управления процессами, которая является частью СМК. У системы управления процессами, также как и у СМК, есть своя архитектура, методика построения и правила функционирования, но они проще, чем у СМК.

Планирование и построение системы менеджмента качества банка

В последние годы некоторые российские банки внедрили СМК. Часть из них сертифицированы на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008. В сертификате при указании срока действия специально особое внимание обращается на успешное функционирование СМК: «Этот сертификат, при условии постоянного успешного функционирования Системы менеджмента организации, действителен до…».

Особенно важно, чтобы СМК приносила реальную пользу, а все заложенные в ней при разработке механизмы применялись эффективно.

Есть примеры, когда после успешного построения и сертификации СМК данная система постепенно теряется внутри большой банковской «машины», не поддерживаются и даже забываются нормативные документы СМК, «сходят на нет» основные принципы СМК: постоянное улучшение, вовлечение работников, лидерство руководителей. Этого удастся избежать, имея понятные и подтвержденные временем процессы функционирования СМК и поддержания ее целостности и эффективности.

Многим банкам, которые только начинают построение СМК, будет полезно иметь информацию и примеры, как данная система должна функционировать. Это позволит заранее предусмотреть возможные сложности и недоработки, наиболее полно подстроить СМК под специфику банка, а также увидеть будущую выгоду от СМК. Функционирование СМК в банке — это процесс, поэтому при раскрытии темы статьи воспользуемся понятием процессного подхода.

Процессный подход подразумевает наличие у процесса взаимосвязанных подпроцессов, входов, выходов, ответственных и исполнителей, ресурсов, связей с другими процессами. «Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» [1].
Процессный подход не имеет себе равных по обеспечению управляемости деятельностью банка, что сделало его таким популярным и востребованным.
Подчеркнем, что процессный подход является основой (фундаментом) для реализации многих других подходов и методик по формализации и оптимизации деятельности банка, в том числе для системы менеджмента качества и требований стандарта ISO 9001.

Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и её архитектура (часть 2)

1-я часть статьи доступна по следующей ссылке.

Процессы и процедуры СМК
Общие требования

Для всех основных бизнес-процессов банка должны быть:

• разработано единое «дерево» (иерархический список) с присвоением уникального кода каждому бизнес-процессу;
• назначены «владельцы»;
• определены требования согласно установленным категориям (время, безопасность, ресурсы, исполнители и др.);
• определены цели в области качества;
• определены показатели и разработаны механизмы сбора значений показателей (отчетности по бизнес-процессу);
• выделены все необходимые ресурсы;
• разработаны модели, регламенты, методики;
• разработаны и утверждены формы документов (записи).

Требования: разд. 4.1 «Общие положения», разд. 7.1 «Планирование производства продукции», разд. 7.5 «Производство и обслуживание» [4].
В СМК банка входят все основные, а также большинство обеспечивающих и управляющих бизнес-процессов.
Требования стандарта ISO 9001 предписывают разработку, документальное оформление и внедрение шести обязательных процедур:

• управление документацией (разд. 4.2.3 «Управление документацией»). В рамках данной процедуры следует обязательно разработать процедуру «Информирование персонала» (разд. 5.5.3 «Внутренний обмен информацией»), которая обеспечит доведение до сотрудников банка всех документов и информации по СМК (своевременно и в полном объеме);
• управление записями (разд. 4.2.4 «Управление записями»);
• предупреждающие действия (разд. 8.5.3 «Предупреждающие действия»);
• корректирующие действия (разд. 8.5.2 «Корректирующие действия»);
• управление несоответствующей продукцией (разд. 8.3 «Управление несоответствующей продукцией»);
• внутренний аудит (разд. 8.2.2 «Внутренний аудит»).

Пример модели типовой процедуры внутреннего аудита, разработанной в нотации Cross-Functional Flow Chart, представлен на схеме 5.

Схема 5

Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и её архитектура (часть 1)

Проекты либо текущая деятельность по построению и развитию систем менеджмента качества (СМК) инициируются и ведутся во многих банках. Не все банки, конечно, преследуют цель — получение сертификата соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001 и всестороннее управление качеством, но тем не менее, разработка отдельных компонентов СМК имеет большое значение и для них. Что это за компоненты, как встроить их в деятельность в банка, какими методиками и успешными решениями воспользоваться, как интерпретировать отдельные требования стандарта ISO 9001, как улучшить уже действующие в банке компоненты в области менеджмента качества — этим вопросам посвящена данная работа.

Некоторые российские банки уже преодолели весь путь по построению и сертификации СМК на соответствие требованиям стандарта ISO 9001, активно развивают свои СМК. Отдельные банки успешно прошли повторную сертификацию (так как срок действия сертификата — три года), что лишний раз подтверждает долгосрочную ориентацию банков на качество и практическую ценность СМК.

Поскольку есть накопленный опыт, а СМК различных банков по своей сути схожи между собой, то можно говорить о типовой СМК для банка. Разработкой данного решения [1] автор занимается с 2002 г., и на текущий момент оно зарекомендовало себя во многих консалтинговых проектах и коммерческих банках. Наличие типовой СМК банка позволяет всем участникам проекта заранее иметь представление о результатах и ходе проекта, знать, к чему стремиться. К сожалению, подробное содержание всех компонентов и нормативных документов типовой СМК привести в данной работе невозможно из-за ее ограниченного объема, поэтому рекомендуется использовать источник [1].

Если для банка нужен только сертификат соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001 и не требуется, чтобы СМК реально работала и приносила результаты, то можно, взять за основу типовую СМК банка, внести минимально необходимые правки с учетом специфики банка, обучить сотрудников и пригласить аудиторов. Однако автор не является сторонником данного подхода, хотя не секрет, что некоторые организации так поступают.

Факторы успеха проектов развития в коммерческом банке

Данная статья является продолжением статьи «Организация и управление проектами развития в коммерческом банке» [3], в которой были рассмотрены основные понятия и стандарты управления проектами, приведена методика управления проектами и примеры её практического применения в банках. В рамках одной методики сложно охватить и подробно описать все факторы, проблемы и «подводные камни», влияющие на проект, поэтому эти темы рассматриваются отдельно в данной статье.
Некоторые факторы раскрыты подробно, с примерами из реальных банковских проектов и пояснениями.

Перечень факторов успеха проектов развития в банке
На основе анализа успешных и неудачных проектов развития в различных коммерческих банках автором выявлено несколько общих факторов, которые значительно влияют на данные проекты и которым следует уделять большое внимание на всех этапах жизненного цикла проекта.
Перечислим этим факторы.

• Использование единых общепринятых стандартов, методик и технологий по управлению проектами. Детальное планирование проекта. Следует различать методику / стандарт управления проектами (например [3] или [4]) и методики реализации конкретных проектов (например, методика разработки системы сбалансированных показателей BSC/KPI банка – см. [2]) 
• Использование успешных отраслевых методик реализации проектов. Данные методики предписывают и поясняют, как выполнять этапы и задачи проекта. Например, как описывать бизнес-процессы банка, как определять и назначать показатели KPI, как разрабатывать Руководство по качеству и т.п. 
• Использование типовых решений для получения результатов проекта (например, Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка [1]). Это позволит заранее представлять себе результаты проекта и сократить время на их получение. Чтобы не выполнять с нуля разработки и задачи, рекомендуется брать за основу типовые решения и документы, а затем дорабатывать их под специфику банка и задачи проекта. 
• Использование профессиональных программных продуктов класса «Управление проектами», которые позволяют автоматизировать все процессы управления проектами, таким образом повысить эффективность данной деятельности. 
• Использование программных продуктов других классов для решения специализированных задач проекта (например, для описания и регламентации бизнес-процессов рекомендуется использовать программный продукт бизнес-моделирования «Business Studio»). 
• Тщательная и комплексная оценка зрелости банка для реализации проекта. Не все банки изначально готовы к реализации проектов развития. При низком уровне зрелости банка следует выполнить необходимые мероприятия, чтобы подготовить банк, его сотрудников и инфраструктуру для начала проекта. Если этого сделать невозможно, то проект рекомендуется не запускать, иначе с большой вероятностью он будет неудачным. 
• Уделение большого внимания и проработка организационной составляющей проекта. Это: официальное создание рабочих групп, тщательный подбор специалистов в рабочие группы, правильное распределение ролей в проекте и рабочих группах, активное обучение и вовлечение в проект персонала банка, чёткое закрепление задач проекта среди рабочих групп и сотрудников банка, лидерство руководства. Высшее руководство банка должно на своём примере показывать заинтересованность в проекте, уделять максимум времени и ресурсов для проекта. 
• Официальный статус проекта, строгие установки по времени и промежуточным результатам проекта. Чтобы проект воспринимался в банке на должном уровне и все понимали его значимость, необходимо издание, утверждение и публикация официальных документов по проекту: приказ о начале проекта, приказы по рабочим группам, приказы по выделению ресурсов, План проекта, бюджет проекта. Все этапы проекта должны иметь фиксированные сроки выполнения и промежуточные результаты, по которым можно контролировать проект и оперативно предпринимать корректирующие действия. 
• Управление рисками. До начала проекта следует определить все возможные риски и разработать перечень предупреждающих и корректирующих мероприятий. 
• Системный подход к управлению проектом и его выполнению. Несмотря на то, что данный пункт стоит последним в перечне, ему следует уделять особое внимание. Системный подход в данном случае означает: удовлетворение интересов и требований всех заинтересованных сторон в проекте (высшее руководство банка, персонал, клиенты, регулирующие органы и др.), взаимосвязь проекта с различными системами управления и областями деятельности банка, соблюдение перечисленных в данной работе факторов при планировании и в течение всего проекта. 

Например, руководство банка установило такие показатели и сроки для проекта, что специалистам рабочих групп приходится работать по 10 часов в день. И если всё это не подкреплено соответствующей финансовой мотивацией, не выделены полностью все необходимые ресурсы, то интересы и возможности сотрудников войдут в конфликт с работой на проекте. А следствия могут быть самые разные: отказ сотрудников от участия в проекте, намеренное невыполнение задач проекта и переложение ответственности на других, формальная презентация результатов проекта, которые не соответствуют реальности и сильно преувеличены.

Методика описания бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение

Данная статья посвящена рассмотрению теоретических основ описания банковских бизнес-процессов и их практическому применению для ведения проектов структуризации и регламентации деятельности банка.

Основным источником информации для данной статьи является опыт автора по реализации проектов описания банковских бизнес-процессов. Автором были проанализированы методики описания бизнес-процессов, управления проектами процессной структуризации, а также опыт консалтинговых компаний и коммерческих банков.

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Различные банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов. Некоторые только начинают заниматься этой деятельностью, некоторые уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер, поэтому так важно иметь под рукой методику процессной структуризации, о которой пойдет речь в данной статье. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

Применение бенчмаркинга для повышения качества и эффективности работы банка

Данная статья посвящена методике бенчмаркинга и её применению в целях повышения качества и эффективности работы банка. Рассмотрены основные понятия, виды и этапы проведения бенчмаркинга. Особое внимание уделено методам сбора и анализа исходной информации для бенчмаркинга. Приведены примеры из деятельности реальных банков.

1. Бенчмаркинг: основные понятия и значение
Бенчмаркинг – это методика изучения, сравнительного анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса. Бенчмаркинг применяется в различных отраслях экономики (в том числе и в банковской отрасли) и областях менеджмента (управление персоналом, бизнес-процессы, маркетинг и т.д.).
Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание можно трактовать как: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т.п.
Проводить бенчмаркинг это значит:
- быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть конкурент, который в чем-то лучше вас;
- быть достаточно мудрым, чтобы учиться у конкурента его достижениям, а затем догнать и перегнать его.
Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с небольшими затратами совершенствовать деятельность банка, понять, как работают передовые банки, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.
В настоящее время бенчмаркинг входит в перечень самых распространенных методик управления, используемых в крупных банках.
Ценность бенчмаркинга не только в том, что банку не надо изобретать то, что давно изобретено. Внимательно изучая достижения и ошибки других, можно разработать собственную модель (технологию или что-то другое), которая будет максимально эффективна именно для вашего банка.
В бенчмаркинге действует правило: если один банк что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
Родоначальниками бенчмаркинга считают специалистов из Японии, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
В развитых странах программы бенчмаркинга поддерживаются на государственном уровне, и считается, что благодаря этому выигрывает экономика страны в целом. Создаются специальные бенчмаркинговые объединения, торгово-промышленные палаты, ассоциации банков, одной из целей которых является обмен бизнес-информацией и распространение успешного опыта. Бенчмаркинг приобретает глобальный статус и становится одним из инструментов международного обмена бизнес-информацией.
Многие российские банки давно занимаются бенчмаркингом, перенимая лучшие достижения как друг у друга, так и у западных банков.
В коммерческом банке бенчмаркинговые программы могут затрагивать различные подразделения. Наиболее активное участие в них принимают: подразделение маркетинга, клиентские подразделения, подразделения бизнес-процессов и качества.

Методика разработки новых банковских продуктов / услуг и ее практическое применение

Данная статья посвящена рассмотрению теоретических основ разработки новых банковских продуктов / услуг и их практическому применению.
Основным источником информации для данной статьи является опыт автора по разработке новых банковских продуктов / услуг, а также по описанию и регламентации бизнес-процесса «Разработка новых продуктов» в банках.
Главная ценность и новизна статьи в том, что на основе анализа и систематизации известных методов, подходов и собственного опыта, автор предлагает единую комплексную технологию.
В статье рассматриваются сквозные примеры решения 2-х совершенно разных задач по разработке новых продуктов / услуг в банках с использованием данной технологии.

Современные условия развития банковского рынка и запросы клиентов требуют разработки новых банковских продуктов / услуг и развития существующих. Для разработки нового продукта / услуги нужны определенные ресурсы, знания, организация работ, поэтому можно говорить об определенной технологии. Данная технология – значительный шаг в формализации деятельности банка и ее применение имеет большое значение и выгоды для банка.
Перечислим эти выгоды.
1. Систематизация и унификация всех правил, документов и средств по разработке новых продуктов / услуг в единой технологии.
2. Снижение времени и издержек при разработке и запуске новых продуктов / услуг.
3. Повышение качества управления продуктовым рядом и его характеристик.
4. Внедрение инновационных идей в продукты / услуги.
5. Повышение удовлетворенности клиентов, как следствие репутации банка.
Следует отметить, что предлагаемая технология применима как к разработке новых, так и к модификации существующих продуктов / услуг банка.

Нововведения и отличия 4-й версии Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации)

В связи с появлением 4-й версии Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации) хотелось бы обратить особое внимание на её отличие от 3-й версии и указать перечень изменений и дополнений.

Перечень изменений и дополнений, сделанных для 4-й версии Бизнес-модели банка
(Указаны наиболее крупные изменения и дополнения)

1. Переработаны, дополнены и усовершенствованы различные Справочники, компоненты и настройки Бизнес-модели банка
2. Добавлены модели (детальные описания) новых актуальных бизнес-процессов банка:

• Работа системы терминалов самообслуживания
• Страхование Клиентов потребительского кредитования
• Секьюритизация кредитов
• Реструктуризация кредитной задолженности
• Управленческий учёт и отчётность
• Депозитарная деятельность и ценные бумаги
• Управление инвестициями
• Управление маркетингом: разработка и проведение рекламных кампаний, повышение узнаваемости бренда банка

3. Добавлены методики и регламенты:

• Методика оперативного управления бизнес-процессами банка, включая интеграцию Business Studio и DIRECTUM
• Методика управления временем и личной эффективностью сотрудников банка
• Методика управления операционными рисками банка
• Методика разработки продуктов и услуг банка
• Правила повышения эффективности продаж и удовлетворённости клиентов
• Положение о документообороте и делопроизводстве
• Положение об операционном офисе банка нового формата

4. Добавлены положения и должностные инструкции по следующим подразделениям и должностям банка:

• Директор департамента рисков
• Директор по продажам
• Канцелярия
• Корпоративный университет (департамент внутреннего обучения)
• Начальник отдела развития каналов продаж
• Отдел агентских продаж
• Отдел дистрибуции
• Отдел контроллинга продаж
• Отдел методологии
• Отдел операционных рисков
• Отдел поддержки прямых продаж
• Отдела развития продаж
• Отдел рекламы и управления брендом
• Секретариат
• Специалист по обучению персонала (бизнес-тренер)
• Управление маркетинга
• Управление финансовых рисков

5. Значительно переработана и дополнена сбалансированная система показателей BSC/KPI банка

• Добавлены стратегические карты для следующих процессов и направлений:
  - Кредитование
  - Развитие сети терминалов самообслуживания
  - Развития системы менеджмента качества
  - Развитие Интернет-банка (дистанционного банковского обслуживания)
• Добавлено большое количество новых стратегических целей и показателей KPI банка, новые связи целей, показателей и бизнес-процессов.
• Изменена структура и содержание компонентов системы BSC / KPI
• Для всех стратегических целей прописано каскадирование (декомпозиция) от верхнего уровня до уровня бизнес-процессов
• Добавлен механизм выполнения SWOT-анализа (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и  угроз), автоматическая генерация отчёта о результатах анализа в MS Word.
• Добавлен Справочник «SWOT-анализ» с заполненным перечнем типовых факторов для банка

6. Разработана система управления маркетингом (включая компоненты CRM-системы)

• Справочник «Маркетинговые методы», заполнен типовой информацией.
• Справочник «Категории клиентов», заполнен типовой информацией.
• Справочник «Маркетинговые периодические акции», заполнен типовой информацией.
• Справочник «Маркетинговые кампании», заполнен типовой информацией.
  Установлены параметры и связи с другими справочниками: ответственный, сроки, оценка эффективности, бюджет, документы, маркетинговые методы (стоимость), продукты (услуги), категории клиентов.
• Справочник и механизм «Анализ продуктов и услуг конкурентов». Примеры анализа.
• Справочник и механизм «Анализ конкурентов». Примеры анализа.
• Справочник «Маркетинговые исследования, опросы и Mystery Shopping», заполнен типовой информацией.
• Механизм указания кросс-продаж «Продукт-Продукт» (степень сочетаемости банковских продуктов).

Бизнес-модель банка продолжает развиваться и дополняться. Присылайте, пожалуйста, свои пожелания к следующим версиям на e-mail автора: isaev.ra@yandex.ru. Особенно хотелось бы получить ответы на вопросы, что следует включить в следующую версию.

1. Модели и регламенты каких новых бизнес-процессов?
2. Какие нормативные документы, формы документов и другие материалы?
3. Какие шаблоны Отчётов Business Studio, настройки и другие механизмы?
4. Какие системы управления требуют наибольшей детализации и проработки?

Дерево бизнес-процессов банка (типовой пример)

Основные бизнес-процессы банка
- Создают продукт (услугу), представляющий ценность для внешнего клиента.
- Создают добавленную стоимость.
- Целью является получение прибыли.

Обеспечивающие бизнес-процессы банка
- Процессы, клиентами которых являются основные процессы.
- Процессы, которые создают и поддерживают инфраструктуру банка.

Управляющие бизнес-процессы банка
- Процессы, основной целью которых является управление деятельностью банка.
- Процессы, которые обеспечивают развитие банка и регулируют его текущую деятельность.
 

Данные материалы взяты из Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации).

Описание процессов банка - пример

Удачно был организован проект по описанию процессов банка небольшого размера (регионального).
Перед началом проекта Председатель правления банка самостоятельно вместе со своими заместителями выделил все бизнес-процессы банка. Взял лист бумаги формата А3 и прямо на нём нарисовал дерево всех бизнес-процессов верхнего и среднего уровня.
Затем определил ключевых сотрудников, с которыми необходимо контактировать при описании процессов банка, а также сроки. Далее был назначен Зампред, который стал полностью курировать и организовывать работы по описанию бизнес-процессов.
Приглашены 2 консультанта – специалиста по процессному управлению. Приобретён программный продукт бизнес-моделирования Business Studio для описания процессов банка и дальнейшего управления ими.
До всех сотрудников банка доведена информация в виде приказов и разъяснительных совещаний о необходимости выделения времени консультантам и важности проекта. По каждому бизнес-процессу верхнего уровня организованы рабочие группы и изданы соответствующие приказы. Консультанты проинтервьюировали всех участников одного бизнес-процесса. Хорошо, что все участники в одном и том же здании банка, а иногда и на одном этаже, поэтому работа шла быстро. Нарисовали модели бизнес-процесса, согласовали, доработали, утвердили. Перешли к следующему бизнес-процессу. И так за один год банк получили модели и регламенты всех ключевых бизнес-процессов, а также механизмы по управлению ими и улучшению.

Куда жаловаться на банк (подавать претензию)

Многие банки за последние годы стали более внимательней относиться к качеству своей деятельности и взаимодействию с Клиентами. Тем не менее, иногда возникают ошибки, сбои, конфликтные ситуации, которые вызывают жалобы и претензии Клиентов.
В таком случае, куда жаловаться на банк, какова процедура рассмотрения претензий и чего можно в результате добиться? Об этом далее.

1. В первую очередь следует обратиться с претензией напрямую в банк: по телефону колл-центра, в отделение (банковский офис) или через веб-сайт банка с помощью специальной формы обратной связи. Есть большая вероятность, что претензию удастся разрешить без обращения в другие инстанции. Если нет, то см. пункты 3-5.
Необходимо чётко изложить суть претензии сотруднику банка, попросить его внимательно всё записать / зарегистрировать. Можно самостоятельно заполнить Анкету в отделении, попросив у сотрудников бланк претензии.
Самое главное, получить Номер зарегистрированной претензии, по которому затем вы будете отслеживать ход её расследования.
Если претензия сложная или касается большой денежной суммы, то необходимо сохранить /  собрать и передать в банк необходимые документы и материалы по претензии (выписки, чеки, письменные  свидетельства  и контакты очевидцев и т.п.).
В крупных банках функционируют специальные Отделы по работе с претензиями Клиентов. Они проводят расследования по каждой претензии, выясняют её причины и обстоятельства, принимают решения по удовлетворению или отказу на претензию. Как правило, процесс расследования занимает не более 7 дней, но всё зависит от сложности претензии (проблемы).
Если претензия удовлетворена, то Клиенту, например возвращаются некорректно списанные со счёта комиссии и что-то иное (по требованию претензии).

2. Народный рейтинг банков.
Интернет-служба для регистрации претензий к банкам. Многие банки внимательно относятся к своей позиции в рейтинге и стараются свести к минимуму количество претензий, которые размещаются в открытом доступе в сети Интернет. Таким образом, это один из эффективных способов добиться разрешения претензии у банка.
Адрес для подачи претензии: http://www.banki.ru/services/responses/bank/#add

3. Банк России.
Подать претензию (жаловаться на банк) можно на официальном сайте Банка России по адресу: http://www.cbr.ru/regions/UsersMessage/. Это относится к ведению Московского главного территориального управления.
Жалобы на банки в других регионах России следует направлять в соответствующие Территориальные учреждения Банка России, перечень и контакты которых указаны по адресу: http://www.cbr.ru/today/structure/territorial_subdivisions.asp

4. РОСПОТРЕБНАДЗОР (Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека).
Отправить жалобу можно по следующему адресу: http://rospotrebnadzor.ru/virtual/feedback
В целях сокращения сроков рассмотрения жалобы следует обратиться непосредственно в соответствующее Управление Роспотребнадзора по субъекту Российской Федерации, координаты которого Вы можете найти на странице Управления в субъектах Российской Федерации.

5. Федеральная антимонопольная служба.
Отправить претензию (жаловаться на банк) можно по следующему адресу: http://fas.gov.ru/contact-fas/feedback/ Перед этим следует ознакомиться с порядком обращения, указанным на сайте.


Рассмотрим вкратце самые распространенные типы претензий к банкам.
1. Блокированная банкоматом денежная сумма (банкомат "зажевал" деньги). Т.е. Клиент вносил денежную сумму (CASH-IN) наличными, но она не была зачислена на счёт. И наоборот, Клиент снимал денежную сумму наличными, со счёта она списалась, но банкомат её не выдал.
2. Неправильно начисленные комиссии или проценты (за банковские операции, по кредитам, вкладам и т.п.)
3. Нарушение сроков выполнения банковских операций (например, невозможность получить новую банковскую карту в установленные сроки).
4. Некорректное консультирование со стороны сотрудников банка, сообщение неверной информации, навязывание продуктов / услуг банка.
5. Параметры и условия представления продуктов и услуг.

Чем больше каналов (способов) задействовано по подаче претензии, тем больше шанс её успешного разрешения. Конечно, по поводу небольшой проблемы, которую можно быстро решить с сотрудником банка, не следует "поднимать шум" и писать сразу во все инстанции.
В заключение хотелось бы выразить надежду, что банки будут продолжать непрерывное улучшение качества своей деятельности, а все жалобы Клиентов будут успешно разрешаться внутри самого банка при тесном и добропорядочном взаимодействии с Клиентом.

Официальные банковские и финансовые организации и сообщества

• Центральный банк Российской Федерации
• Министерство финансов Российской Федерации
• Ассоциация Российских Банков
• Ассоциация региональных банков России
• Национальное бюро кредитных историй
• Государственная корпорация «Агентство по страхованию вкладов»
• Агентство по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК)
• Международный валютный фонд 
• Федеральная служба по финансовым рынкам
• Федеральная служба по финансовому мониторингу
• Фондовая биржа РТС
• Российская Национальная Ассоциация S.W.I.F.T. (РОССВИФТ)
• Федеральная служба государственной статистики

Стратегическая карта банка

Стратегическая карта банка - стратегия верхнего уровня. Разработана в рамках сбалансированной системы показателей (BSC / KPI).
Показывает основные стратегические цели банка верхнего уровня, разбитые по перспективам: финансы, клиенты и маркетинг, процессы и технологии, персонал и развитие.
Также показаны взаимосвязи между целями в виде стрелок.

Анализ причин неудовлетворённости Клиентов банка

Проведён общий анализ причин неудовлетворённости Клиентов различных банков.
Инструмент анализа - "Модель причин-следствий (диаграмма Исикавы)".

Все причины разбиты на 4 группы: персонал, продукты, организация, бизнес-процессы.
Данная модель будет полезна для выявления слабых мест в деятельности банка, улучшения качества обслуживания и бизнес-процессов.

Системы "Интернет-банк" - пора переходить на дистанционное банковское обслуживание

Системы "Интернет-банк" (дистанционное банковское обслуживание) предлагаются банками Клиентам уже довольно давно. Однако их популярность и востребованность среди населения страны (особенно в провинции и малых городах) остаётся крайне низкой. Лучше ситуация обстоит в крупных городах (областных центрах), но и в них процент Клиентов, использующих системы "Интернет-банк", намного ниже аналогичного показателя в странах Западной Европы и Америки.
Поэтому главная цель данной статьи - мотивировать Клиентов к активному использованию систем "Интернет-банк" и показать их реальную выгоду для Клиента.
1. Благодаря данным системам  можно выполнить практически любую банковскую операцию из любой точки мира (дома, в машине, на даче, на заграничном курорте), где есть Интернет.
Многие граждане, к сожалению, до сих пор простаивают в больших очередях в банковских офисах, чтобы заплатить за квартиру (коммунальные платежи), открыть или пополнить вклад и т.д.
Но ведь всё это можно сделать из дома за несколько минут и полностью безопасно.
2. У большинства банков пользование системой "Интернет-банк" является бесплатным в рамках единого договора банковского обслуживания для физических лиц. Некоторые банки даже уменьшают комиссии за операции через "Интернет-банк" по сравнению с комиссиями обычного офиса. И это вполне разумно: банку намного выгодней, чтобы Клиент выполнял операции дистанционно без посещения офиса. Таким образом значительно снижается нагрузка на операционистов (сотрудников банковского офиса), а значит и расходы банка.
3. Какие операции можно выполнить через систему "Интернет-банк" (дистанционно в режиме "онлайн")

• Все основные платежи: коммунальные (квартплата, свет), городской телефон, телевидение, мобильный телефон, Интернет, налоги, штрафы и т.п.
• Перевод и обмен валюты
• Открытие вклада и операции по вкладам (пополнение, снятие процентов), закрытие.
• Погашение кредитов.
• Переводы на счета Клиентов в других банках
• Переводы между своими счетами
• Перевод денежных средств между вашим счётом и счетами в различных платёжных системах: Яндекс.Деньги, WebMoney, Rapida и др.
• Оформить онлайн-заявку на получение кредита или кредитной карты.
• Получение детальной информации о состоянии всех своих счетов.
• и многое другое.

Обращаем внимание, что список операций отличается для каждого банка в виду технологических особенностей и других факторов.
4. Благодаря системам "Интернет-банк" вы можете ежедневно 24 часа управлять и контролировать свои финансы. Все поступления на ваш текущий счёт, начисленные проценты по вкладам или кредитам, сделанные платежи - всегда у вас перед глазами.
5. В будущем по оценке многих экспертов, большинство банковских Клиентов всё-равно перейдут на дистанционное банковское обслуживание. Поэтому лучше начинать пользоваться современными банковскими технологиями уже сейчас, а не ждать момента, когда это придётся делать обязательно.


Одна из причин недоверия Клиентов к системам "Интернет-банк" - это безопасность (опасения за сохранность денежных средств и корректность выполнения операций). Отметим, что современные банки (особенно крупные) применяют большое количество средств и механизмов обеспечения безопасности работы в системах "Интернет-банк". А одна из основных угроз безопасности - это неосведомлённость и некорректные действия самого Клиента. Более подробно тема и рекомендации по безопасности освещены в статье "Меры безопасности при работе с системами "Интернет-банк".

Финансово-экономический и банковский словарь

Основные термины и определения, которые должен знать любой банкир и, по возможности, каждый банковский Клиент.


АВИЗО
1) в банковской и коммерческой практике - официальное извещение об исполнении расчетной операции (записи по счетам, выставлении чека), его оплате или отказе в оплате, открытии аккредитива и др.;
2) письмо, уведомляющее получателя о посылке векселя, товара, переводе денежных средств. Направляется одним контрагентом другому. С помощью Авизо банки уведомляют своих клиентов о дебетовых и кредитовых записях по счетам, об остатке средств на счете, о выплате переводов, выставлении чека, открытии аккредитива. На специальных бланках указываются его номер, дата, характер совершаемой операции, сумма и номер счета, наименование отправителя, адресата и другие данные.
В качестве Авизо могут служить копии платежных поручений, мемориальных ордеров и прочих расчетных и бухгалтерских документов.

АКТИВЫ (лат. activus действенный) – 1) любой объект материальной и нематериальной природы, который представляет ценность в денежном выражении для своего владельца – физического или юридического лица; 2) совокупность имущества или денежных средств, принадлежащих фирме; 3) собственность фирмы или отдельного лица, имеющая денежное выражение, составляющая часть его достояния. Различают реальные активы (здания, сооружения, земля, сырье и т.п.), финансовые (включающие документы, подтверждающие передачу собственности в долг), денежные (наличность).

АКЦЕПТ - обязательство плательщика оплатить в установленный срок переводный вексель, счет на оплату или другие требования об оплате.

АКЦИЯ — ценная бумага, свидетельствующая об участии владельца (держателя акции) в капитале выпустившего ее акционерного общества, и дающая ему право на получение части прибыли этого общества. Различают привилегированные и простые (обыкновенные) акции. Отличие обыкновенной акции от привилегированной заключается в том, что размер дивидендов по ней фиксирован, заранее оговорен и составляет определенный процент от номинальной стоимости.

БАНКОВСКИЙ ИДЕНТИФИКАЦИОННЫЙ КОД (БИК)
Цифровой девятизначный код, применяемый в безналичных денежных расчетах для идентификации банковского учреждения, осуществляющего расчетно-кассовое обслуживание клиентов.

БЮДЖЕТ (англ. budget cумма) – смета денежных доходов и расходов любого экономического объекта (фирмы, домашнего хозяйства, государства) на определенный срок.

ВАЛЮТА ИНОСТРАННАЯ – денежные знаки в виде банкнот, казначейский билетов, монет, находящихся в обращении и являющихся законными платежными средствами в соответствующих иностранных государствах.

ВАЛЮТА КОНВЕРТИРУЕМАЯ – валюта, свободно обмениваемая на любую иностранную валюту.

ВАЛЮТНАЯ ИНТЕРВЕНЦИЯ – операция Центрального банка по купле-продаже иностранной валюты с целью поддержания курса национальной валюты.

ВАЛЮТНЫЙ КУРС – 1) стоимость иностранной валюты, выраженная в деньгах внутренней валюты: в случае конвертируемости валюты служит для того, чтобы спрос и предложения её на рынке были равны; 2) цена денежной единицы одной страны, выраженная в денежных единицах другой страны.

Организация и управление проектами развития в коммерческом банке

В данной статье предлагается методика управления проектами, практические советы и примеры, как организовать проект, осуществлять и контролировать его выполнение, достигать запланированных результатов с учётом специфики банковской сферы. Обращается особое внимание на то, как преодолеть возможные проблемы и «подводные камни». Предлагаемые советы и рекомендации одинаково эффективны для широкого класса проектов развития.
Уделено внимание основам теории управления проектами, знание которых необходимо для эффективного выполнения данной деятельности, а также программным продуктам класса «Управление проектами».

В настоящее время определённая часть деятельности банков является проектной. В крупных банках параллельно ведутся более 20 проектов, которые могут охватывать практически все структурные подразделения и филиалы банка. Проектная работа продиктована в первую очередь необходимостью получения быстрых результатов, чёткой координации ресурсов, спецификой задач. Далеко не все задачи банка можно решить в рамках регулярных бизнес-процессов и действующей организационной структуры. Поэтому изучение и применение современных подходов и технологий проектного управления ставится всё более актуальным.
Однако на личном опыте, опыте коллег по банковской отрасли и управленческому консалтингу автору приходилось сталкиваться со следующей проблемой. Во многих банках проекты реализуются довольно хаотично (несистемно), без использования и соблюдения единых проектных методик и стандартов (в том числе PMBOK - Project Management Body of Knowledge). Из-за этого многие из них терпят неудачу.

Управление проектами: основные понятия и стандарты
Проект – уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. [4]
Проекты зачастую используются как средство достижения стратегических целей банка и тесно связаны с системой стратегического управления.
Отдел управления проектами (или проектный офис, Project Management Office) – это подразделение банка, осуществляющее функции по централизованному управлению проектами.
Менеджер проекта (руководитель проекта) – это сотрудник банка, который является ответственным за достижение результатов проекта, имеет для этого все необходимые полномочия и ресурсы.
Проектная группа (рабочая группа) – группа, составленная из сотрудников банка, компетенции и деятельность которых необходима для решения задач проекта; подчиняется напрямую руководителю проекта.
Комитет по развитию – рабочая группа из представителей высшего руководства банка, в обязанности которой входит генерация предложений по запуску проектов и их оценка, обеспечение и контроль реализации проектов развития.
Система управления проектами – это комплекс взаимосвязанных организационных, методических, технических, информационных и других средств, предназначенных для управления проектами, повышения их результативности. Система управления проектами, как и любая другая система управления состоит из нескольких блоков, среди которых:
1. Организационная структура и человеческие ресурсы.
Включает: проектный офис, рабочие группы по проектам, комитет по развитию, «владельцы» бизнес-процессов, высшее руководство банка.
2. Процедуры, регламенты и методики по управлению проектами, проектная документация.
3. Программные продукты и технические средства по управлению проектами.

Об организации управления операционным риском в кредитных организациях

Хотел бы обратить внимание на письмо № 76-Т от 24.05.2005 Банка России и привести его  текст. Несмотря на то, что оно вышло довольно давно и кто-то может считать его устаревшим, данный документ содержит важные и актуальные требования и рекомендации по различным областям деятельности банка: операционные риски, бизнес-процессы, управление персоналом и др.
Первоисточник: "Вестник Банка России № 28 от 1 июня 2005 года".

Главные управления (национальные банки)
Центрального банка Российской Федерации
от 24.05.2005 № 76-Т

Об организации управления операционным риском в кредитных организациях
В соответствии с Положением Банка России от 16 декабря 2003 года № 242-П “Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах”, зарегистрированным в Министерстве юстиции Российской Федерации 27 января 2004 года № 5489 (“Вестник Банка России” от 4 февраля 2004 года № 7), одной из целей внутреннего контроля является обеспечение эффективного управления банковскими рисками.
Банком России разработаны и направляются для использования в практике банковского надзора рекомендации по организации управления операционным риском в кредитных организациях.
Доведите рекомендации до сведения кредитных организаций.
ПЕРВЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ПРЕДСЕДАТЕЛЯ
ЦЕНТРАЛЬНОГО БАНКА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ А.А. КОЗЛОВ

Приложение к письму Банка России
от 24 мая 2005 г. № 76-Т
“Об организации управления операционным риском в кредитных организациях”

Рекомендации по организации управления операционным риском в кредитных организациях
1. Общие положения
1.1. Операционный риск — риск возникновения убытков в результате несоответствия характеру и масштабам деятельности кредитной организации и(или) требованиям действующего законодательства внутренних порядков и процедур проведения банковских операций и других сделок, их нарушения служащими кредитной организации и(или) иными лицами (вследствие непреднамеренных или умышленных действий или бездействия), несоразмерности (недостаточности) функциональных возможностей (характеристик) применяемых кредитной организацией информационных, технологических и других систем и(или) их отказов (нарушений функционирования), а также в результате воздействия внешних событий.
1.2. Внутренними и внешними факторами (причинами) операционного риска являются:
- случайные или преднамеренные действия физических и(или) юридических лиц, направленные против интересов кредитной организации;
- несовершенство организационной структуры кредитной организации в части распределения полномочий подразделений и служащих, порядков и процедур совершения банковских операций и других сделок, их документирования и отражения в учете, несоблюдение служащими установленных порядков и процедур, неэффективность внутреннего контроля;
- сбои в функционировании систем и оборудования;
- неблагоприятные внешние обстоятельства, находящиеся вне контроля кредитной организации.

Должностная инструкция Директора по качеству (типовая)

Должностная инструкция Директора по качеству

Банк «_________________» Утверждено приказом № __ от __________
г. Москва

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Начальник службы качества (далее Директор по качеству) банка организует и контролирует работу подразделений банка направленную на:
- предотвращение реализации продуктов и услуг, несоответствующих требованиям к качеству, нормативным документам банка, условиям договоров;
- установление требований и показателей качества для продуктов и услуг, бизнес-процессов банка;
- разработку и непрерывное совершенствование системы менеджмента качества (далее СМК) банка;
- проведение внутренних аудитов СМК.
1.2. Директор по качеству подчиняется и работает под непосредственным руководством председателя правления / руководителя блока банка.
1.3. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом председателя правления банка.
1.4. Директор по качеству в своей работе руководствуется действующим законодательством РФ, нормативными документами Банка России, нормативными документами банка, правилами внутреннего трудового распорядка, настоящей Должностной Инструкцией и письменными распоряжениями председателя правления / руководителя блока банка, международными стандартами ISO серии 9000, отраслевыми банковскими стандартами.
1.5. На должность Директора по качеству назначается специалист, имеющий высшее экономическое образование и образование в области СМК (международные стандарты ISO серии 9000), стаж работы на руководящей должности в области менеджмента качества.
1.6. Директору по качеству установлен ненормированный рабочий день.

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.1. Предотвращение реализации продуктов и услуг, несоответствующих требованиям к качеству, нормативным документам банка, условиям договоров.
2.2. Организация установления требований и показателей качества для продуктов и услуг, бизнес-процессов банка.
2.3. Организация разработки и непрерывного совершенствования системы менеджмента качества (далее СМК) банка.
2.4. Участие в разработке продуктов / услуг и бизнес-процессов банка.
2.5. Организация работы с претензиями в банке.
2.6. Методологическое и учебно-информационное обеспечение деятельности по менеджменту качества в банке. Организация обучения по СМК сотрудников банка и службы качества.
2.7. В рамках функционирования СМК Директор по качеству:
- отвечает за то, что все процессы, необходимые для системы менеджмента качества, установлены, внедрены и поддерживаются в рабочем состоянии;
- регулярно докладывает высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и любых потребностей в ее улучшении;
- отвечает за распространение в банке осознанности требований потребителя;
- планирует и организует проведение внутреннего аудита подразделений банка;
- контролирует выполнение корректирующих и предупреждающих действий в СМК;
- планирует и проводит дни качества банка и участвует в днях качества в подразделениях;
- организует разработку мероприятий по повышению качества продуктов / услуг и бизнес-процессов банка, обеспечению их соответствия выдвигаемым требованиям.
- возглавляет работу по анализу претензий клиентов к банку, изучению причин возникновения ошибок, дефектов, проблем в деятельности банка, ухудшения качества работы, по разработке предложений по их устранению, а также контролю за осуществлением необходимых мер по повышению ответственности всех подразделений банка за выполнением функций / бизнес-процессов, в соответствии с установленными требованиями и показателями;
- представляет интересы банка в области качества в отношениях с клиентами, партнёрами и поставщиками.
2.8. В рамках сертификации СМК Директор по качеству:
- организует взаимодействие с сертифицирующими органами и внешними аудиторами по сертификации СМК банка на соответствие требованиям стандарта ISO 9001;
- организует проведение сертификационных и надзорных аудитов СМК банка;
- организует устранение несоответствий в СМК, выявленных внешними аудиторами.