Исполнение регламентов банка

Исполнение регламентов банка на практике - эта задача часто волнует руководителей и аналитиков различных банков.
Что сделать, чтобы регламенты и любые нормативные документы в банке "работали", т.е. были эффективными, применялись сотрудниками и приносили пользу?
Приведём несколько простых советов.
1. Использование специализированных программных продуктов бизнес-моделирования и электронного документооборота для автоматизации этапов построения и функционирования системы регламентации.
2. Обучение сотрудников, проведение PR-мероприятий для повышения лояльности сотрудников к регламентации деятельности банка.
3. Регламенты должны быть простыми и понятными сотрудникам, которые будут с ними работать.
4. Поддержание нормативных документов в актуальном состоянии, своевременное архивирование устаревших документов.
5. Обеспечение порядка и иерархичности в системе регламентации.

6. Активное вовлечение сотрудников банка в разработку документов.

7. Система регламентации банка должна удовлетворять требованиям системности, разумности и целесообразности. Это значит, что не должно быть тотальной регламентации, но имеющиеся нормативные документы банка должны иметь определенную цель и быть взаимосвязаны.
В соответствии с международным стандартом ISO 9001 (менеджмент качества) каждый документ должен иметь ценность и влечет для банка расходы на его поддержание.
8. Контроль исполнения регламентов банка. 

Автоматизированное формирование регламентирующей документации
Современные программные продукты бизнес-моделирования - ППБМ (например, Business Studio) позволяют автоматизированно формировать текстовые и табличные регламенты на основе графических бизнес-моделей (см. Рисунок).
В основе большинства регламентов лежат определённые бизнес-модели. Например, в основе регламента бизнес-процесса, положения о подразделении, должностной инструкции сотрудника лежат такие бизнес-модели, как модель бизнес-процесса (в любой графической нотации), модель организационной структуры банка, модели целей и показателей KPI, модели материальных и информационных ресурсов и т.д.
Таким образом, не нужно вручную разрабатывать регламент, а затем каждый раз отслеживать его актуальность в зависимости от изменений других документов и бизнес-моделей.
Достаточно разработать необходимые графические бизнес-модели, сформировать автоматизированно регламент в ППБМ, а затем программа сама будет его обновлять в зависимости от изменения бизнес-моделей, на базе которых построен регламент.

Статья "Типовая система менеджмента качества банковской отрасли"

Данная статья посвящена описанию типовой системы менеджмента качества (СМК) банковской отрасли, её архитектуры, процессов и функционирования, документов и других компонентов. Материалы статьи могут быть использованы как официальными органами банковской отрасли, так и отдельными банкам для целей улучшения качества банковской деятельности.

Каждый банк по-разному подходит к решению задач обеспечения и улучшения качества своей деятельности и удовлетворенности клиентов. На уровне одного банка все достаточно понятно. Есть методики [2] и эталонные решения [1].
Система менеджмента качества (СМК) банковской отрасли, так же как и СМК отдельного банка, строится по одинаковым принципам, то есть имеет свою архитектуру, процессы и процедуры, регламентирующие документы и другие компоненты.
Если есть система менеджмента качества отдельного банка, то мы можем говорить и о создании системы менеджмента качества банковской отрасли, которая бы объединяла все подходы, наработки, стандарты, процессы и процедуры, субъекты стандартизации в единое целое и имела бы прозрачную структуру.

Архитектура СМК банковской отрасли
Рассмотрим архитектуру СМК банковской отрасли, показанную на рис. 1 и 2. Она состоит из двух уровней: уровень отдельного банка и уровень отрасли.

Рисунок 1. Архитектура СМК банковской отрасли (общая модель)

Рисунок 2. Архитектура СМК банковской отрасли (детализированная модель)

1. Уровень банка
В каждом банке есть различные системы управления, в том числе система менеджмента качества. Конечно, уровень развития СМК у всех разный. Какие-то банки имеют сертификаты соответствия ISO 9000, какие-то - регламенты отдельных процессов СМК.
СМК тесно связана с системой управления бизнес-процессами и является для нее определенной «надстройкой». Одно из ключевых понятий СМК - это бизнес-процесс, которым необходимо управлять и который должен улучшаться, достигать запланированных показателей качества и результативности.
Каждый банк самостоятельно решает, какие бизнес-процессы он будет включать в СМК.
Для большинства банковских бизнес-процессов мы имеем:

• стандарты качества банковской деятельности (СКБД), разрабатываемые Ассоциацией российских банков (АРБ). Они устанавливают требования к качеству бизнес-процесса и содержат различные успешные практики (рекомендации);
• нормативные документы Банка России. Устанавливают официальные требования к бизнес-процессу, которые затем подвергаются надзору;
• другие стандарты и успешные практики. Существуют также различные стандарты и решения, которые могут использоваться для повышения качества бизнес-процесса [1].

Статья "Оперативное управление бизнес-процессами банка с минимальными элементами процессного подхода"

В статье показано, что отлаженное и эффективное оперативное управление бизнес-процессами с минимальными элементами процессного подхода на практике может компенсировать полномасштабное описание бизнес-процессов коммерческого банка.

В последнее время все очевиднее становится практическая необходимость в описании бизнес-процессов и внедрении процессного подхода в деятельности отечественных банков. Многие кредитные организации, прежде всего из ТОП-100, уже описали свои бизнес-процессы с помощью современных технологий моделирования. Другие еще находятся в середине или начале этого пути.
Однако описание бизнес-процессов – не самоцель, хотя это очень значимый этап, от которого зависит решение многих важных задач и проектов. Необходимо двигаться дальше. Нужны конкретные и практичные приложения процессного подхода и связанных с ним методик. Одним из таких приложений является организация оперативного управления банком и электронного документооборота, которые тесно интегрированы с бизнес-процессами.

Общие проблемы
В некоторых российских банках уже используются такие системы, как Lotus Notes, Directum, DocsVision и т.д. Но исследование показало общие для всех проблемы.
Во-первых, электронная система оперативного управления и документооборота (СОУД) не является комплексной. Часто она автоматизирует лишь отдельные процедуры бизнес-процессов и отдельные маршруты документов. Самые популярные и распространенные участки – это бизнес-процессы «ИТ-обеспечение и связь» и «Управление персоналом» (т.е. автоматизация прохождения различных заявок: на отпуск, организацию рабочего места сотрудника, представление прав доступа к базам данных и т.д.).
Во-вторых, СОУД не связана с бизнес-процессами. Модели и регламенты бизнес-процессов разрабатываются и существуют независимо, часто даже отличаясь от тех реальных схем, которые построены в СОУД. В идеале должна быть система управления бизнес-процессами, которая интегрирована с СОУД. Иными словами, все разработанные с помощью профессионального программного продукта модели бизнес-процессов и процедур автоматически передаются в СОУД и автоматизируются. В таком случае любое изменение в централизованной базе данных автоматически меняет реализацию бизнес-процесса в СОУД.
Например, меняется очередность согласования документа участниками бизнес-процесса одновременно и в регламенте, и на практике.Такая интеграция удачно реализована в решении Business Studio + DIRECTUM. Это программные продукты разных классов и предназначения, но они представляют единую систему и могут обмениваться информацией.
В-третьих, не все СОУД содержат полный и удобный функционал, необходимый именно коммерческому банку.

Система оперативного управления процессом
Оперативное управление процессом – это планирование и контроль выполнения любых функций (задач) в рамках процесса. Например, имеется технологическая карта процесса (рис.), на которой показаны функции и их исполнители. Задача оперативного управления – обеспечить быстрое, своевременное и эффективное выполнение всех функций внутри процесса.
Система оперативного управления процессом обеспечивает планирование, учет и контроль задач, степени их выполнения, сроков и результатов, предоставляет оперативную информацию о задачах руководителю (владельцу процесса) для контроля и принятия решений. Так, владелец бизнес-процесса «Управление розничными продуктами / услугами банка» имеет возможность просматривать в своем компьютере степень выполнения поставленных задач, получать обратную связь и ознакомиться с комментариями исполнителей, оценивать показатели KPI бизнес-процессов, изучать документы, которые приходят на согласование, и т.д.

Многие банковские специалисты склонны считать, что полномасштабное внедрение процессного подхода в банке (а также внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе) связано с рисками и трудностями. Действительно, чтобы получить реальные результаты и экономический эффект, необходимо вложить большой труд: потратить много времени, денежных средств и сил, преодолевая сложности в управлении и другие проблемы. Ведь требуется выделить все бизнес-процессы банка (строить «дерево процессов»), создать процессные команды (рабочие группы), обучить их, разработать методики, концепции и регламенты по процессному управлению и бизнес-моделированию, а также большое количество графических моделей процессов и многое другое.
Но стоит ли этим заниматься, если по каким-то причинам банк еще не готов. Например, руководство понимает, что описание бизнес-процессов и внедрение современных технологий бизнес-инжиниринга необходимо, но сделать это в идеале и по всем правилам не представляется возможным? Ответ один: заниматься этим нужно, но в несколько другой форме. Подробнее рассмотрим альтернативный подход, который можно условно назвать оперативным управлением процессами с минимальными элементами процессного подхода. Следует отметить, что данный подход не отменяет методики описания бизнес-процессов, менеджмента качества и т.д. [1].

Отзыв на Комплексную типовую бизнес-модель банка - "КИТ Финанс Инвестиционный Банк"

В настоящее время в Банке началось полноценное внедрение системы процессного управления. Первоначально были идентифицированы и классифицированы бизнес-процессы Банка и определены те процессы, которые нуждаются в оптимизации прямо сейчас. Как при идентификации, так и в проектах оптимизации ключевых бизнес-процессов наши аналитики активно используют типовую комплексную модель построения бизнеса Банка. При нехватке знаний в той или иной предметной области в Банке она помогает аналитикам с легкостью найти общий язык с функциональными экспертами для построения моделей бизнес-процессов при проведении серий интервью, так как с помощью уже готовых моделей легче понять незнакомую предметную область. В проектах по оптимизации бизнес-процессов аналитики обращаются к процессной модели в качестве инструмента сравнительного анализа, что обеспечило эффективную оптимизацию существующих бизнес-процессов.

На данный момент, как на российском, так и на зарубежном рынке чрезвычайно трудно найти референтную банковскую модель, полноценно отражающую основные и обеспечивающие бизнес-процессы коммерческого банка. Тем самым, предложенная процессная модель Банка является в своем роде уникальным продуктом и вполне по праву может претендовать на роль лучшей практики в российском банковском бизнесе. Данная модель развивается и видоизменяется, в нее постоянно вносятся изменения, касающиеся бизнес-процессов Банка.

Стоит отметить, что данная референтная модель содержит в себе не только описание бизнес-процессов Банка, но и уже готовые стратегические карты, ключевые показатели эффективности и многое другое. Мы считаем, что комплексная типовая бизнес-модель коммерческого Банка – эффективный инструмент при построении процессного управления в Банке.
________________________
Управление технологий и методологической поддержки
КИТ Финанс Инвестиционный Банк