Данная статья посвящена задачам расчета оптимальной численности персонала коммерческого банка. Для решения данных задач применяются современные методики и технологии, такие как процессный подход и имитационное моделирование. Предлагается формула расчета оптимальной численности персонала, а также метод расчета трудоемкости бизнес-процессов. Приводится пример расчета трудоемкости бизнес-процессов Кредитного управления.
Во время кризиса 2008-2009 годов банк «С» столкнулся с задачей оптимизации численности персонала и организационной структуры в целом.Довольно часто решение об изменениях в организационной структуре банка и численности персонала принимается экспертно, например, комитетом по кадрам или отдельными должностными лицами. И данные решения не всегда бывают обоснованы аналитическими расчетами, за исключением расчета экономии от сокращения сотрудников. В данном подразделе показано, как на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования сделать обоснование и произвести точный расчет для оптимизации организационной структуры банка и численности персонала в банке.
Было 2 способа оптимизации: сокращение нерентабельных подразделений, перераспределение персонала на основе расчёта трудоёмкости бизнес-процессов. 1-й способ простой и понятный, и часто только он и используется. Организуется заседание Комитета по персоналу банка, выносится на рассмотрение перечень подразделений и должностей банка с указанием количества сотрудников. Члены Комитета просто вычёркивают должности и уменьшают число сотрудников, исходя из своих экспертных суждений, затем приходят к единому согласованному решению по всем сокращениями.
А вот для реализации 2-го способа оптимизации численности персонала банк, можно сказать, подошёл творчески. Повезло в том, что у банка уже были описаны бизнес-процессы. Поэтому аналитики банка решили провести расчёт трудоёмкости бизнес-процессов, которые были важны для банка, но нуждались в определённой перегруппировке сотрудников-исполнителей. Данный расчёт показал оптимальное число исполнителей для каждого бизнес-процесса и процедуры. Это позволило перевести функции сотрудников из «недозагруженных» бизнес-процессов (т.е. фактическое число исполнителей больше оптимального) в «перегруженные» бизнес-процессы (т.е. фактическое число исполнителей меньше оптимального). Помогла описываемая далее методика.
Сразу обратим внимание, что оптимизация организационной структуры и численности персонала, это не обязательно сокращение штата и структурных подразделений. Под оптимизацией подразумевается и увеличение численности персонала, и различные перемещения сотрудников, изменение состава и иерархии структурных подразделений банка.
Время – это один из стратегических ресурсов в деятельности коммерческого банка.
Оперативное управление временем (или тайм-менеджмент) позволяет быстро и эффективно выполнять определенную работу, например бизнес-процесс «Оформление выдачи кредита». Однако если бизнес-процесс неправильно, неэффективно спроектирован и для него не хватает трудовых ресурсов, то оперативного управления временем уже недостаточно. Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания влияют на лояльность клиентов.
В деятельности некоторых банков на сегодняшний день активно используются так называемые справочники (реестры) нормативной трудоемкости выполняемых сотрудниками процедур. Существуют несколько методик по разработке и администрированию данных справочников. Мы рассмотрим методику, которая разработана на основе процессного подхода и специального метода расчета нормативной трудоемкости.
Следует сразу подчеркнуть, что для использования данной методики в банке должны быть формализованные описания бизнес-процессов. О том, как описывать бизнес-процессы, можно ознакомиться в книге "Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг".
