Организационная структура банка

Организационная структура банка - примеры графических моделей (схем).

Организационная структура банка в формате «дерево» - Верхний уровень

Департамент бизнес-архитектуры банка - графический формат

Служба качества банка 

Департамент операционно-кассового обслуживания банка 

Примеры моделей организационных структур других подразделений банка приведены в книге "Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации". 

О современных банковских бизнес-моделях

В последние годы в банковской сфере стали периодически появляться новости примерно следующего содержания: «Банк L изменил свою бизнес-модель», «Банк M внедрил новую бизнес-модель», «Банк N усовершенствовал модель ведения своего бизнеса» и т.п.
Бизнес-модель – это основа банковского бизнеса. От того, насколько она эффективна и соответствует современным тенденциям и требованиям, зависит благосостояние и развитие банка.
Под бизнес-моделью многие понимают только финансовую модель: способы получения прибыли, методы управления финансовыми потоками, приоритетность и характеристики банковских продуктов. Например, во время и после экономического кризиса 2008-2009 годов некоторые банки переориентировали свою бизнес-модель на комиссионный бизнес. Т.е. с наибольшим приоритетом стали развивать и продавать продукты, которые не связаны с кредитными рисками и имеют стабильную доходность. Это расчётно-кассовое обслуживание, пластиковые карты (дебетовые) и сопутствующие сервисы (SMS-информирование), дистанционное банковское обслуживание, терминалы самообслуживания, страхование клиентов потребительского кредитования, инкассация и др. По оценкам многих экспертов, у комиссионных доходов от данных продуктов есть высокий потенциал роста, а у некоторых банков доля данного вида доходов уже является наибольшей.
При этом всё больше банков стали развивать комплексный подход к продажам комиссионных продуктов, ориентированный на долгосрочное обслуживание Клиентов, вторичные продажи и кросс-продажи.
Однако финансовая сторона является лишь небольшой частью бизнес-модели банка. Под ней лежат процессы, технологии, организационная структура банка, системы управления, ресурсы и другие компоненты, обеспечивающие достижение установленных финансовых и других целей. Поэтому имеет смысл говорить о комплексной бизнес-модели коммерческого банка. Т.е. такой модели, которая не только показывает стратегию и направления развития, но и конкретные практические способы её реализации с детализацией до уровня рядовых сотрудников и процедур.
Возникает задача, как банку получить новые идеи и практические решения для построения эффективной бизнес-модели, соответствующей современным тенденциям, требованиям и стандартам. Можно пригласить в банк высококвалифицированных специалистов, имеющих данный опыт, можно долго и кропотливо изучать профессиональную литературу, стандарты и методики, а можно использовать готовые типовые решения и бизнес-модели. Действительно, стоит ли изобретать и «придумывать» процессы, технологии, документы и другие материалы, если кто-то уже их разработал и успешно внедрил.
Следует отметить, что переориентация и развитие бизнес-модели банка требует значительных инвестиционных вложений и времени.

Организационная структура банка - управление изменениями

Организационная структура банка и её изменение (оптимизация) является важной и проблемной темой для многих банков. Довольно часто изменения в системах управления банка, нормативной документации и других объектах деятельности значительно отстают от реальных изменений в организационной структуре банка.
Изменения в организационной структуре банка обусловлены следующими факторами.

• Динамичность внешней среды банка: финансовые кризисы и нестабильность, изменение спроса и потребностей клиентов, изменения на финансовых рынках и др. Под все это нужно подстраиваться, в том числе проводить изменения в организационной структуре банка.
• Изменение стратегии банка
• Изменение бизнес-процессов банка
• Реализация методов оптимизации организационной структуры
• Реорганизация банка, слияние / поглощение
• Изменение филиальной сети, выход на новые рынки

Типовой бизнес-процесс по управлению изменениями организационной структуры банка состоит из следующих функций.
1. Подготовка предложения по изменению организационной структуры
Необходимо подробно описать изменения и обосновать их необходимость.
2. Анализ влияния изменений в организационной структуре банка на другие системы управления и объекты деятельности банка
При отсутствии, либо нейтрализации негативных влияний можно проводить изменения. При анализе влияния могут оцениваться: возможное дублирование функций другими подразделениями, юридические и кадровые вопросы, изменения рабочих мест и оборудования, расходы на проведение изменений, результативность и целесообразность изменений и многое другое.
3. Актуализация нормативных документов и объектов деятельности банка, связанных с изменениями в организационной структуре банка
Например, штатное расписание, модель организационной структуры, АБС, бухгалтерские информационные системы, модели бизнес-процессов, бюджеты, положения о подразделениях и должностные инструкции, телефонные справочники и многое другое.
Проведение актуализации требует четкой, скоординированной и своевременной работы.
4. Ввод в действие новой организационной структуры банка
Издание соответствующих приказов, обучение сотрудников при необходимости. Обеспечение новой организационной структуры ресурсами для ее работы и поддержания стабильного функционирования.
5. Ведение истории изменений организационной структуры банка
Сохранение соответствий старых структурных звеньев новым.

Для регламентации данного бизнес-процесса в банках разрабатывается и вводится в действие нормативный документ «Положение об изменении организационной структуры».
Несмотря на то, что организационная структура банка является одной из наиболее статичных и понятных частей управления банка, ей следует уделять такое же внимание, как и другим объектам управления.

Оптимизация организационной структуры банка и численности персонала на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

Данная статья посвящена задачам расчета оптимальной численности персонала коммерческого банка. Для решения данных задач применяются современные методики и технологии, такие как процессный подход и имитационное моделирование. Предлагается формула расчета оптимальной численности персонала, а также метод расчета трудоемкости бизнес-процессов. Приводится пример расчета трудоемкости бизнес-процессов Кредитного управления. 

Во время кризиса 2008-2009 годов банк «С» столкнулся с задачей оптимизации численности персонала и организационной структуры в целом.
Было 2 способа оптимизации: сокращение нерентабельных подразделений, перераспределение персонала на основе расчёта трудоёмкости бизнес-процессов. 1-й способ простой и понятный, и часто только он и используется. Организуется заседание Комитета по персоналу банка, выносится на рассмотрение перечень подразделений и должностей банка с указанием количества сотрудников. Члены Комитета просто вычёркивают должности и уменьшают число сотрудников, исходя из своих экспертных суждений, затем приходят к единому согласованному решению по всем сокращениями.
А вот для реализации 2-го способа оптимизации численности персонала банк, можно сказать, подошёл творчески. Повезло в том, что у банка уже были описаны бизнес-процессы. Поэтому аналитики банка решили провести расчёт трудоёмкости бизнес-процессов, которые были важны для банка, но нуждались в определённой перегруппировке сотрудников-исполнителей. Данный расчёт показал оптимальное число исполнителей для каждого бизнес-процесса и процедуры. Это позволило перевести функции сотрудников из «недозагруженных» бизнес-процессов (т.е. фактическое число исполнителей больше оптимального) в «перегруженные» бизнес-процессы (т.е. фактическое число исполнителей меньше оптимального). Помогла описываемая далее методика.

Довольно часто решение об изменениях в организационной структуре банка и численности персонала принимается экспертно, например, комитетом по кадрам или отдельными должностными лицами. И данные решения не всегда бывают обоснованы аналитическими расчетами, за исключением расчета экономии от сокращения сотрудников. В данном подразделе показано, как на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования сделать обоснование и произвести точный расчет для оптимизации организационной структуры банка и численности персонала в банке.
Сразу обратим внимание, что оптимизация организационной структуры и численности персонала, это не обязательно сокращение штата и структурных подразделений. Под оптимизацией подразумевается и увеличение численности персонала, и различные перемещения сотрудников, изменение состава и иерархии структурных подразделений банка.

Время – это один из стратегических ресурсов в деятельности коммерческого банка.
Оперативное управление временем (или тайм-менеджмент) позволяет быстро и эффективно выполнять определенную работу, например бизнес-процесс «Оформление выдачи кредита». Однако если бизнес-процесс неправильно, неэффективно спроектирован и для него не хватает трудовых ресурсов, то оперативного управления временем уже недостаточно. Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания влияют на лояльность клиентов.
В деятельности некоторых банков на сегодняшний день активно используются так называемые справочники (реестры) нормативной трудоемкости выполняемых сотрудниками процедур. Существуют несколько методик по разработке и администрированию данных справочников. Мы рассмотрим методику, которая разработана на основе процессного подхода и специального метода расчета нормативной трудоемкости.
Следует сразу подчеркнуть, что для использования данной методики в банке должны быть формализованные описания бизнес-процессов. О том, как описывать бизнес-процессы, можно ознакомиться в книге "Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг".

Референтные (типовые) модели банковской деятельности

Типовая (референтная) модель — эффективный инструмент, который систематизирует все знания и опыт в той или иной области деятельности и предлагает их в удобной для использования форме. В различных отраслях и компаниях разработаны референтные модели. Но, к сожалению, среди них нет материалов для банковской отрасли. В качестве одного из успешных решений автор рекомендует комплексную типовую бизнес-модель коммерческого банка, а также типовую систему менеджмента качества коммерческого банка.

Понятие и особенности референтной модели
Термины «типовая бизнес-модель», «эталонная модель», «типовые документы», «успешные практики» все чаще звучат в повседневной банковской жизни, на конференциях и в кругах специалистов. В источниках существуют различные определения данных терминов. Составим наиболее общее определение применительно к банковской сфере.

Референтная (reference, референсная, типовая) модель — это обобщение наилучших описаний (документов, схем, решений, практик) для определенного объекта с учетом его специфики. В качестве объекта могут выступать: деятельность банка в целом, деятельность подразделения, бизнес-процесс, система управления.

С помощью типовой модели накапливаются и систематизируются знания и опыт банка либо банковской отрасли в целом. Иными словами, это определенная база знаний.
Отметим, что типовая модель не является полностью универсальной моделью, т.е. одинаково эффективно применимой для всех банков, задач и ситуаций. В типовой модели могут быть как универсальные компоненты (например, перечень типовых показателей для бизнес-процессов любого банка), так и специализированные компоненты (например, модель бизнес-процесса «Управление филиальной сетью» для крупного банка).
Типовую модель не следует считать идеальной моделью для конкретной задачи/ситуации. Она является приближением к идеалу в определенной степени. Типовая модель всегда должна дорабатываться под конкретную задачу/ситуацию с учетом актуальной информации внутренней и внешней среды банка (например, требований Банка России).

Отметим, что типовая модель банковской деятельности рассматривается автором с точки зрения бизнес-инжиниринга — см. [3], т.е. это модели бизнес-процессов, организационных структур, стратегий, документов, систем управления и др. Имеется большое количество иных моделей: модели управления рисками, финансовые модели, модели по маркетингу, модели систем безопасности и т.д.
Если типовая модель банковской деятельности охватывает большинство основных областей деятельности банка, то она называется комплексной.