Перечислим полный перечень методов анализа и оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов.
1. Ранжирование бизнес-процессов и выбор приоритетных для анализа и оптимизации.
Как известно, далеко не во всех бизнес-процессах можно и целесообразно проводить изменения. Поэтому в первую очередь рекомендуется выбрать наиболее важные и проблемные бизнес-процессы, в которых высокая готовность к проведению изменений.
2. Анализ бизнес-процессов с помощью выбранных методов. Необходимо выбрать наиболее актуальные методы анализа для конкретных бизнес-процессов с учетом их специфики и проблемности. Далее необходимо подготовить технологии, программные продукты и исходные данные для реализации методов. Реализовать методы, сформировать Отчет по анализу и рекомендации / задачи по оптимизации.
3. Оптимизация бизнес-процессов. Реализация рекомендаций / задач по оптимизации.
4. Регламентация и внедрение оптимизированных бизнес-процессов.
Рассмотрим более подробно отдельные методы.
- SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)
- Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram)
- Бенчмаркинг
- Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI)
- Мозговой штурм
- Методики Lean, «6 Сигма»
- Расчёт и изменение фрагментарности процесса
- Анализ бизнес-логики процесса
- Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)
- Метод имитационного (динамического) моделирования БП
- Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса
- Анализ матрицы распределения ответственности
- Анализ автоматизированности процесса
1. Ранжирование бизнес-процессов и выбор приоритетных для анализа и оптимизации.
Как известно, далеко не во всех бизнес-процессах можно и целесообразно проводить изменения. Поэтому в первую очередь рекомендуется выбрать наиболее важные и проблемные бизнес-процессы, в которых высокая готовность к проведению изменений.
2. Анализ бизнес-процессов с помощью выбранных методов. Необходимо выбрать наиболее актуальные методы анализа для конкретных бизнес-процессов с учетом их специфики и проблемности. Далее необходимо подготовить технологии, программные продукты и исходные данные для реализации методов. Реализовать методы, сформировать Отчет по анализу и рекомендации / задачи по оптимизации.
3. Оптимизация бизнес-процессов. Реализация рекомендаций / задач по оптимизации.
4. Регламентация и внедрение оптимизированных бизнес-процессов.
Рассмотрим более подробно отдельные методы.
1. Анализ бизнес-логики процесса
Бизнес-логика – это ход выполнения бизнес-процесса, взаимосвязь и очередность выполнения его подпроцессов и элементарных функций.
Для анализа бизнес-логики целесообразно привлекать отраслевого эксперта, который может дать консультацию о том, как наиболее правильно и эффективность организовать выполнение бизнес-процесса. Необходимо ответить на следующие вопросы.
1. Какие подпроцессы / функции детализировать.
2. Какие подпроцессы / функции удалить, заменить, либо перевести в другие бизнес-процессы.
3. Выполнение каких подпроцессов / функций сделать параллельным.
4. Для каких подпроцессов / функций разработать несколько вариантов выполнения в зависимости от входных данных и условий внешней / внутренней среды.
5. Как изменить последовательность (очередность) выполнения подпроцессов / функций.
6. Каких подпроцессов / функций не хватает в бизнес-процессе.
7. Как перераспределить исполнителей внутри бизнес-процесса.
2. Анализ автоматизированности бизнес-процесса
Для реализации данного метода необходимо выполнить следующие этапы.
1. Разработать модель информационных систем банка с детализацией до модулей и их ИТ-функций.
2. Разработать проекции бизнес-процессов / функций на ИТ-функции, которые их автоматизируют.
3. Проанализировать уровень автоматизации бизнес-процессов. Собрать от владельцев и исполнителей бизнес-процессов предложения по автоматизации. Выявить наиболее проблемные участки в бизнес-процессах, требующие автоматизации. Также следует определить какие бумажные информации потоки в бизнес-процессах можно и целесообразно сделать электронными.
4. Разработать план автоматизации бизнес-процессов и технические задания по каждому бизнес-процессу.
3. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процесса
ФСА-анализ применяется для расчета и оптимизации стоимости бизнес-процессов.
ФСА-анализу посвящены отдельные объёмные методики и материалы, поэтому рассмотрим только вкратце основные этапы метода.
1. Разработать модель операционных ресурсов, которые используются в бизнес-процессах. Установить для ресурсов параметры: стоимость, единица измерения и т.д.
Если ресурс материальный, то единицей измерения, как правило, являются штуки. Если ресурс условно «нематериальный» (например, компьютер или сотрудник банка), то единицей измерения являются часы работы.
2. Разработать проекции ресурсов на бизнес-процессы (процедуры и функции). Т.е. какие ресурсы и сколько потребляет каждый бизнес-процесс. Например, 4 листа бумаги, 10 минут работы компьютера, 20 минут работы операциониста.
3. Выполнить расчет стоимости бизнес-процесса. Расчет рекомендуется выполнять с помощью программных продуктов бизнес-моделирования, которые имеют соответствующую функциональность. Также перед ФСА-анализом рекомендуется рассчитать имитационную модель бизнес-процесса, т.е. какая длительность бизнес-процесса и каждой его процедуры / функции, сколько раз он выполняется в течение определенного промежутка времени.
Бизнес-логика – это ход выполнения бизнес-процесса, взаимосвязь и очередность выполнения его подпроцессов и элементарных функций.
Для анализа бизнес-логики целесообразно привлекать отраслевого эксперта, который может дать консультацию о том, как наиболее правильно и эффективность организовать выполнение бизнес-процесса. Необходимо ответить на следующие вопросы.
1. Какие подпроцессы / функции детализировать.
2. Какие подпроцессы / функции удалить, заменить, либо перевести в другие бизнес-процессы.
3. Выполнение каких подпроцессов / функций сделать параллельным.
4. Для каких подпроцессов / функций разработать несколько вариантов выполнения в зависимости от входных данных и условий внешней / внутренней среды.
5. Как изменить последовательность (очередность) выполнения подпроцессов / функций.
6. Каких подпроцессов / функций не хватает в бизнес-процессе.
7. Как перераспределить исполнителей внутри бизнес-процесса.
2. Анализ автоматизированности бизнес-процесса
Для реализации данного метода необходимо выполнить следующие этапы.
1. Разработать модель информационных систем банка с детализацией до модулей и их ИТ-функций.
2. Разработать проекции бизнес-процессов / функций на ИТ-функции, которые их автоматизируют.
3. Проанализировать уровень автоматизации бизнес-процессов. Собрать от владельцев и исполнителей бизнес-процессов предложения по автоматизации. Выявить наиболее проблемные участки в бизнес-процессах, требующие автоматизации. Также следует определить какие бумажные информации потоки в бизнес-процессах можно и целесообразно сделать электронными.
4. Разработать план автоматизации бизнес-процессов и технические задания по каждому бизнес-процессу.
3. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процесса
ФСА-анализ применяется для расчета и оптимизации стоимости бизнес-процессов.
ФСА-анализу посвящены отдельные объёмные методики и материалы, поэтому рассмотрим только вкратце основные этапы метода.
1. Разработать модель операционных ресурсов, которые используются в бизнес-процессах. Установить для ресурсов параметры: стоимость, единица измерения и т.д.
Если ресурс материальный, то единицей измерения, как правило, являются штуки. Если ресурс условно «нематериальный» (например, компьютер или сотрудник банка), то единицей измерения являются часы работы.
2. Разработать проекции ресурсов на бизнес-процессы (процедуры и функции). Т.е. какие ресурсы и сколько потребляет каждый бизнес-процесс. Например, 4 листа бумаги, 10 минут работы компьютера, 20 минут работы операциониста.
3. Выполнить расчет стоимости бизнес-процесса. Расчет рекомендуется выполнять с помощью программных продуктов бизнес-моделирования, которые имеют соответствующую функциональность. Также перед ФСА-анализом рекомендуется рассчитать имитационную модель бизнес-процесса, т.е. какая длительность бизнес-процесса и каждой его процедуры / функции, сколько раз он выполняется в течение определенного промежутка времени.
4. Анализ длительности и трудоемкости бизнес-процесса
Данный метод будет подробно рассмотрен далее в разделе «Оптимизация оргструктуры и численности персонала банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов».
5. Анализ бизнес-процесса на основе диаграмм причин-следствий
Диаграмма причин-следствий (Cause-and-Effect Diagram или диаграмма Исикавы) используется как вспомогательный инструмент анализа проблемных областей в бизнес-процессе и выявления причин. Данную диаграмму можно использовать также как инструмент разработки решений проблемы и планов оптимизации. Пример данной диаграммы.
6. Анализ фрагментарности бизнес-процесса
Во всех бизнес-процессах есть функциональные переходы, которые обозначают переход от одного подпроцесса / функции к другому (следующему). Если в бизнес-процессе более 1-го исполнителя, то имеет место такое понятие, как организационный разрыв.
Данный метод будет подробно рассмотрен далее в разделе «Оптимизация оргструктуры и численности персонала банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов».
5. Анализ бизнес-процесса на основе диаграмм причин-следствий
Диаграмма причин-следствий (Cause-and-Effect Diagram или диаграмма Исикавы) используется как вспомогательный инструмент анализа проблемных областей в бизнес-процессе и выявления причин. Данную диаграмму можно использовать также как инструмент разработки решений проблемы и планов оптимизации. Пример данной диаграммы.
6. Анализ фрагментарности бизнес-процесса
Во всех бизнес-процессах есть функциональные переходы, которые обозначают переход от одного подпроцесса / функции к другому (следующему). Если в бизнес-процессе более 1-го исполнителя, то имеет место такое понятие, как организационный разрыв.
Организационный разрыв – это функциональный переход в бизнес-процессе, где при переходе от одной функции к другой меняются исполнители этих функций (см. Рисунок далее.)
На основе числа организационных разрывов и функциональных переходов определяется показатель «Фрагментарность процесса (FRAG)».
Более подробная информация по данной теме представлена в книге "Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг" в Главе 4.
