Автор: Исаев Роман, эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере.
В данной статье предложена новая версия 2.0 авторской методики описания бизнес-процессов банка. Методика версии 1.0 опубликована в 2008 году и с тех пор была значительно доработана на основе опыта реализации большого количества проектов в российских и международных банках.
Также данная статья даёт ответы на некоторые важные вопросы: для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии, какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса, как обеспечить исполнение регламентов на практике и др.
Формализованность и регламентированность бизнес-процессов (БП) на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Описание и оптимизация бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности и рейтинги.
Следует отметить, что задачи описания и оптимизации бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный (периодический) характер, поэтому так важно иметь под рукой все необходимые методики и технологии. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы регулирующих органов и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.
Для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии?
Описание бизнес-процессов «ради моделей» недопустимо. Автор предлагает как минимум 5 практических задач, которые показаны на Рис. 1.
Методика описания бизнес-процессов банка
Методика состоит из двух этапов (см. Рис. 2): подготовка проекта, описание бизнес-процессов. Первый этап по времени может занимать до 2-х месяцев, второй этап – до 10 месяцев, в сумме – 1 год. Точные сроки зависят от большого количества факторов и специфики конкретного банка.
Этап «Подготовка проекта» (см. Рис. 3)
1. Постановка целей и задач описания БП.
Выполняется акционерами, либо правлением банка. От целей и задач зависит план проекта, способы, объём и детальность описания БП.
2. Назначение руководителя проекта и формирование рабочей группы.
Оформляется приказами по банку.
3. Корпоративное обучение по методикам и практическим решениям.
В рамках обучения выполняются практические задачи по описанию и оптимизации БП, приводятся примеры других банков, которые уже успешно выполнили данный проект. Обучение играет большую роль как инструмент повышения корпоративной культуры банка, лояльности персонала к изменениям, командообразования.
4. Выделение БП, назначение владельцев и аналитиков.
Составляется перечень БП банка, которые необходимо описать в первую очередь. У каждого БП должен быть назначен владелец (ответственный) и аналитик, который будет выполнять описание и актуализацию БП на постоянной основе. Критерии определения владельца процесса: компетентность (выполнение или знание большей части процесса), знание потребностей клиента, близость к нему и мотивированность на результат, наличие полномочий по управлению процессом, лидерство, наличие в распоряжении ресурсов для процесса.
Также рекомендуется создавать процессные группы (команды), которые активно работают во многих банках.
5. Внедрение программного продукта бизнес-моделирования – ППБМ (например, Business Studio), обучение.
ППБМ позволяет наиболее быстро и эффективно разработать графические модели БП, при этом регламенты БП формируются (генерируются) автоматически. В ППБМ, как и в любом другом программном обеспечении, есть большое количество «тонкостей» и особенностей, поэтому чтобы сэкономить время аналитиков, избежать ошибок при использовании и администрировании ППБМ, рекомендуется пройти профессиональное обучение. Более детальная информация приведена в книге [3]. Вместе с ППБМ внедряется «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [1].
6. Диагностика системы управления бизнес-процессами (СУБП) в банке и разработка плана проекта описания / оптимизации БП.
Выявляются компоненты СУБП, которые уже есть в банке и уровень их проработки. На основе этого и результатов предыдущих задач разрабатывается план проекта.
7. Разработка базовых моделей в ППБМ.
Они включают: дерево продуктов и услуг банка, дерево процессов, организационная структура банка, библиотека документов др. Примеры всех моделей представлены в [1] и [2].
Этап «Описание бизнес-процессов» (см. Рис. 4)
1. Сбор имеющейся в банке информации о БП.
Если БП описывается не «с нуля», то собираются документы и материалы по БП, которые уже есть в банке.
2. Сбор и изучение типовых решений и успешных практик по БП.
Если БП описывается «с нуля», то наличие готовых типовых моделей значительно ускорит и облегчит работу. Именно для этого автором более 10 лет ведётся разработка и наполнение «Комплексной типовой бизнес-модели банка» [1].
3. Сбор и изучение требований регулирующих органов и стандартов по БП.
Требования регулирующих органов (например, Банка России) должны быть проработаны при описании БП в обязательном порядке. По БП также есть различные международные и отраслевые стандарты (например, в области информационной безопасности, ITIL/ITSM, стандарты качества банковской деятельности от Ассоциации Российских Банков и др.). Банк должен проработать требования выбранных стандартов при необходимости сертификации на соответствие.
4. Проведение интервью участников БП в банке.
Основные правила проведения интервью, которых рекомендуется придерживаться при описании бизнес-процессов:
- старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в строго логичном и последовательном порядке;
- внимательно слушайте, задавайте наводящие вопросы, чтобы узнать все «тонкости» бизнес-процессов;
- тщательно готовьтесь к интервью, изучайте и используйте типовые решения (например [1]), при возможности не занимайте слишком много времени у собеседника.
5. Разработка и согласование графических моделей БП.
Следует правильно выбрать нотацию (совокупность графических фигур и правил их использования для графического описания бизнес-процессов). Основные нотации разделены на 2 уровня: верхний уровень (IDEF0, Basic Flow Chart, VAD), нижний уровень (Cross Functional Flow Chart, EPC, BPMN). На графических моделях и в карточках процессов указываются различные параметры: требования к срокам, комментарии, ссылки на системы автоматизации, бухгалтерские проводки и т.п. Параллельно дополняются другие справочники в ППБМ: библиотека документов по процессам, материальные потоки, события, оргструктура и т.п.
6. Генерация, согласование и утверждение регламента БП и других документов.
Регламенты генерируются автоматически в ППБМ на основе моделей БП. Полнота и качество регламентов полностью зависят от детализации моделей, заданных параметров (свойств) БП и настроек.
7. Формирование (дополнение) электронной базы знаний по процессам (бизнес-портала).
Бизнес-портал – это электронная база знаний по БП и деятельности банка в целом. Формируется автоматически ППБМ (например, Business Studio) на основе разработанных бизнес-моделей. Формат представления: веб-сайт (совокупность HTML-страниц), размещаемых на внутреннем веб-портале банка. Позволяет обращаться к базе знаний банка из любой точки мира и с любого устройства. Имеет встроенную систему поиска и навигации по всей информации, разграничение прав доступа сотрудников, персональную страницу для каждого сотрудника, возможность работы с показателями KPI, возможность обратной связи от сотрудников (онлайн-обсуждение процессов, голосования и т.п.).
Какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса?
Что сделать, чтобы регламенты «работали» (исполнялись на практике)?
Автор
Исаев Роман, эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере
Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности
Опубликовано в журнале "Банковское дело" № 12/2014.
В данной статье предложена новая версия 2.0 авторской методики описания бизнес-процессов банка. Методика версии 1.0 опубликована в 2008 году и с тех пор была значительно доработана на основе опыта реализации большого количества проектов в российских и международных банках.
Также данная статья даёт ответы на некоторые важные вопросы: для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии, какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса, как обеспечить исполнение регламентов на практике и др.
Формализованность и регламентированность бизнес-процессов (БП) на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Описание и оптимизация бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности и рейтинги.
Следует отметить, что задачи описания и оптимизации бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный (периодический) характер, поэтому так важно иметь под рукой все необходимые методики и технологии. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы регулирующих органов и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.
Для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии?
Описание бизнес-процессов «ради моделей» недопустимо. Автор предлагает как минимум 5 практических задач, которые показаны на Рис. 1.
Рис. 1. Практические задачи, следующие из описания бизнес-процессов
Методика описания бизнес-процессов банка
Методика состоит из двух этапов (см. Рис. 2): подготовка проекта, описание бизнес-процессов. Первый этап по времени может занимать до 2-х месяцев, второй этап – до 10 месяцев, в сумме – 1 год. Точные сроки зависят от большого количества факторов и специфики конкретного банка.
Рис 2. Методика описания бизнес-процессов банка (основные этапы)
Этап «Подготовка проекта» (см. Рис. 3)
1. Постановка целей и задач описания БП.
Выполняется акционерами, либо правлением банка. От целей и задач зависит план проекта, способы, объём и детальность описания БП.
2. Назначение руководителя проекта и формирование рабочей группы.
Оформляется приказами по банку.
3. Корпоративное обучение по методикам и практическим решениям.
В рамках обучения выполняются практические задачи по описанию и оптимизации БП, приводятся примеры других банков, которые уже успешно выполнили данный проект. Обучение играет большую роль как инструмент повышения корпоративной культуры банка, лояльности персонала к изменениям, командообразования.
4. Выделение БП, назначение владельцев и аналитиков.
Составляется перечень БП банка, которые необходимо описать в первую очередь. У каждого БП должен быть назначен владелец (ответственный) и аналитик, который будет выполнять описание и актуализацию БП на постоянной основе. Критерии определения владельца процесса: компетентность (выполнение или знание большей части процесса), знание потребностей клиента, близость к нему и мотивированность на результат, наличие полномочий по управлению процессом, лидерство, наличие в распоряжении ресурсов для процесса.
Также рекомендуется создавать процессные группы (команды), которые активно работают во многих банках.
5. Внедрение программного продукта бизнес-моделирования – ППБМ (например, Business Studio), обучение.
ППБМ позволяет наиболее быстро и эффективно разработать графические модели БП, при этом регламенты БП формируются (генерируются) автоматически. В ППБМ, как и в любом другом программном обеспечении, есть большое количество «тонкостей» и особенностей, поэтому чтобы сэкономить время аналитиков, избежать ошибок при использовании и администрировании ППБМ, рекомендуется пройти профессиональное обучение. Более детальная информация приведена в книге [3]. Вместе с ППБМ внедряется «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [1].
6. Диагностика системы управления бизнес-процессами (СУБП) в банке и разработка плана проекта описания / оптимизации БП.
Выявляются компоненты СУБП, которые уже есть в банке и уровень их проработки. На основе этого и результатов предыдущих задач разрабатывается план проекта.
7. Разработка базовых моделей в ППБМ.
Они включают: дерево продуктов и услуг банка, дерево процессов, организационная структура банка, библиотека документов др. Примеры всех моделей представлены в [1] и [2].
Рис. 3. Этап «Подготовка проекта»
Этап «Описание бизнес-процессов» (см. Рис. 4)
1. Сбор имеющейся в банке информации о БП.
Если БП описывается не «с нуля», то собираются документы и материалы по БП, которые уже есть в банке.
2. Сбор и изучение типовых решений и успешных практик по БП.
Если БП описывается «с нуля», то наличие готовых типовых моделей значительно ускорит и облегчит работу. Именно для этого автором более 10 лет ведётся разработка и наполнение «Комплексной типовой бизнес-модели банка» [1].
3. Сбор и изучение требований регулирующих органов и стандартов по БП.
Требования регулирующих органов (например, Банка России) должны быть проработаны при описании БП в обязательном порядке. По БП также есть различные международные и отраслевые стандарты (например, в области информационной безопасности, ITIL/ITSM, стандарты качества банковской деятельности от Ассоциации Российских Банков и др.). Банк должен проработать требования выбранных стандартов при необходимости сертификации на соответствие.
4. Проведение интервью участников БП в банке.
Основные правила проведения интервью, которых рекомендуется придерживаться при описании бизнес-процессов:
- старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в строго логичном и последовательном порядке;
- внимательно слушайте, задавайте наводящие вопросы, чтобы узнать все «тонкости» бизнес-процессов;
- тщательно готовьтесь к интервью, изучайте и используйте типовые решения (например [1]), при возможности не занимайте слишком много времени у собеседника.
5. Разработка и согласование графических моделей БП.
Следует правильно выбрать нотацию (совокупность графических фигур и правил их использования для графического описания бизнес-процессов). Основные нотации разделены на 2 уровня: верхний уровень (IDEF0, Basic Flow Chart, VAD), нижний уровень (Cross Functional Flow Chart, EPC, BPMN). На графических моделях и в карточках процессов указываются различные параметры: требования к срокам, комментарии, ссылки на системы автоматизации, бухгалтерские проводки и т.п. Параллельно дополняются другие справочники в ППБМ: библиотека документов по процессам, материальные потоки, события, оргструктура и т.п.
6. Генерация, согласование и утверждение регламента БП и других документов.
Регламенты генерируются автоматически в ППБМ на основе моделей БП. Полнота и качество регламентов полностью зависят от детализации моделей, заданных параметров (свойств) БП и настроек.
7. Формирование (дополнение) электронной базы знаний по процессам (бизнес-портала).
Бизнес-портал – это электронная база знаний по БП и деятельности банка в целом. Формируется автоматически ППБМ (например, Business Studio) на основе разработанных бизнес-моделей. Формат представления: веб-сайт (совокупность HTML-страниц), размещаемых на внутреннем веб-портале банка. Позволяет обращаться к базе знаний банка из любой точки мира и с любого устройства. Имеет встроенную систему поиска и навигации по всей информации, разграничение прав доступа сотрудников, персональную страницу для каждого сотрудника, возможность работы с показателями KPI, возможность обратной связи от сотрудников (онлайн-обсуждение процессов, голосования и т.п.).
Рис. 4. Этап «Описание бизнес-процессов»
Какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса?
- Умеренная детализация (взаимодействие подразделений банка). Выполняется, когда важно знать только общую бизнес-логику процесса, взаимодействие участников процесса. Кто и какие функции выполняет, за что отвечает, а как они это делают уже не важно.
- Полная детализация. Выполняется, когда важно знать тонкости исполнения каждой функции, когда у процесса очень много нюансов, альтернатив. Необходима для обучения сотрудников и автоматизации (т.е. БП описывается на языке функций автоматизированной банковской системы - АБС).
Что сделать, чтобы регламенты «работали» (исполнялись на практике)?
- Использование специализированных программных продуктов для автоматизации этапов построения системы регламентации.
- Обучение сотрудников, проведение PR-мероприятий для повышения лояльности сотрудников к регламентации деятельности банка.
- Регламенты и графические модели БП должны быть простыми и понятными сотрудникам, которые будут с ними работать.
- Поддержание регламентов в актуальном состоянии, своевременное архивирование устаревших документов.
- Обеспечение порядка и иерархичности в системе регламентации.
- Внедрение в банке инструментов контроля знания регламентов и тестирования сотрудников на регулярной основе.
Централизованное и децентрализованное описание процессов
Подразделения, выполняющие все работы по бизнес-процессам и методологии в банке, могут иметь различные названия:
Подразделения, выполняющие все работы по бизнес-процессам и методологии в банке, могут иметь различные названия:
- подразделение (отдел) по управлению / администрированию / организации / контролю / разработке / оптимизации / изменению бизнес-процессов
- подразделение организационного развития
- подразделение методологии / регламентации / стандартизации
- подразделение разработки продуктов и маркетинга
В крупных и средних банках помимо данных отделов работают децентрализованные отделы бизнес-процессов (либо отдельные аналитики) в различных департаментах, которые входят в их состав и подчинение. Например, отдел разработки и сопровождения процессов кредитования (в подразделении розничного кредитования), отдел процессов и операций РКО (в операционно-кассовом подразделении) и др.
В таком случае централизованный отдел занимается разработкой и оптимизацией ключевых бизнес-моделей банка, видит всю картину работы банка и координирует работу децентрализованных отделов (аналитиков).
Децентрализованные отделы (аналитики) сосредоточены каждый на своем процессе и передают результаты для обработки и объединения в централизованный отдел.
Это удобная и эффективная схема работы, т.к. централизованному отделу не нужно тратить время и погружаться в детали всех процессов банка.
Планы работ с бизнес-процессами банка
Рассмотрим общий план работ (от простого к сложному), который уже многократно апробирован автором на проектах в различных банках. План "Минимум" необходимо выполнить обязательно, т.к. он содержит первоочередные задачи. Если всё будет успешно и полностью сделано, то это уже очень хороший результат для банка. Некоторые на этом останавливаются.
План "Медиум" желательно выполнить после полной проработки плана "минимум". Он содержит основные задачи для работы с бизнес-процессами банка на профессиональном уровне.
План "Максимум" содержит наиболее сложные задачи, которые требуют значительного привлечения ресурсов и качественной проработки нижележащих планов.
План «Минимум»
В таком случае централизованный отдел занимается разработкой и оптимизацией ключевых бизнес-моделей банка, видит всю картину работы банка и координирует работу децентрализованных отделов (аналитиков).
Децентрализованные отделы (аналитики) сосредоточены каждый на своем процессе и передают результаты для обработки и объединения в централизованный отдел.
Это удобная и эффективная схема работы, т.к. централизованному отделу не нужно тратить время и погружаться в детали всех процессов банка.
Планы работ с бизнес-процессами банка
Рассмотрим общий план работ (от простого к сложному), который уже многократно апробирован автором на проектах в различных банках. План "Минимум" необходимо выполнить обязательно, т.к. он содержит первоочередные задачи. Если всё будет успешно и полностью сделано, то это уже очень хороший результат для банка. Некоторые на этом останавливаются.
План "Медиум" желательно выполнить после полной проработки плана "минимум". Он содержит основные задачи для работы с бизнес-процессами банка на профессиональном уровне.
План "Максимум" содержит наиболее сложные задачи, которые требуют значительного привлечения ресурсов и качественной проработки нижележащих планов.
План «Минимум»
- Внедрение профессионального программного продукта бизнес-моделирования (например, Business Studio)
- Разработка дерева БП и назначение владельцев
- Разработка базовых моделей (дерево продуктов, оргструктуры, документов)
- Графическое описание БП и формирование регламентов
- Формирование базы знаний по работе банка на основе БП и доведение до сотрудников
План «Медиум»
- Создание отдела бизнес-процессов и методологии, комитета по бизнес-процессам банка и процессных рабочих групп на постоянной основе
- Разработка стратегии для каждого БП (желательно по методике BSC)
- Разработка и контроль показателей KPI для каждого БП
- Разработка нормативов по времени (требований к срокам) БП и инструментов их контроля
- Организация управления операционными рисками БП
План «Максимум»
- Функционально-стоимостной анализ и расчёт стоимости БП
- Оптимизация, актуализация БП на постоянной основе в соответствии с требованиями клиентов и ведущим практиками банковской отрасли, внедрение инноваций
- Передача БП на выполнение в BPM-системы (для организации оперативного управления и электронного документооборота)
- Построение комплексной бизнес-модели банка на основе БП
- Внедрение стандартов качества БП
Заключение
По разным данным, более половины российских банков из TOP 100 занимаются бизнес-процессами на профессиональном уровне и активно используют процессный подход в своей деятельности. А именно:
По разным данным, более половины российских банков из TOP 100 занимаются бизнес-процессами на профессиональном уровне и активно используют процессный подход в своей деятельности. А именно:
- имеют в штате подразделение, специализирующееся на описании и оптимизации бизнес-процессов, управлении бизнес-процессами;
- имеют профессиональный программный продукт бизнес-моделирования (например, Business Studio);
- имеют все компоненты системы управления бизнес-процессами (СУБП): дерево БП с назначенными владельцами, модели, регламенты и стандарты БП с установленными показателями и др.
Поэтому очень важно, чтобы эта работа не останавливалась и распространялась на всю банковскую отрасль, включая средние и региональные банки. Качественно описанные и отлаженные бизнес-процессы, которые соответствуют всем современным требованиям рынка и инновациям, – основа долгосрочного устойчивого развития для любого коммерческого банка.
Источники информации
[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации).
[2] Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2015.
[3] Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии (2-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2015.
Источники информации
[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации).
[2] Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2015.
[3] Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии (2-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2015.
Исаев Роман, эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере
Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности
Опубликовано в журнале "Банковское дело" № 12/2014.
