Управление процессами системы менеджмента качества (СМК) представляет собой процесс (цикл), который состоит из четырех подпроцессов (схема 1):
- планирование процесса;
- выполнение и контроль процесса;
- выполнение неоперационных задач и проектов для процесса;
- анализ процесса.
Схема 1. Модель процесса «Управление каждым процессом СМК»
Каждый подпроцесс имеет свою модель и детальное описание. Некоторые банки и специалисты под процессным подходом понимают лишь описание процессов или комплексную формализацию деятельности банка в виде моделей и регламентов процессов.
Выделили процессы банка (разработали дерево процессов), назначили владельцев процессов, разработали модели и регламенты для каждого процесса, все сделали методически правильно с использованием программного продукта бизнес-моделирования, раздали регламенты исполнителям, обучили. Процессы заработали, и принято считать, что процессный подход в банке внедрен.
Однако это лишь первый шаг. Дальше необходимо управлять описанными процессами. Как бы это странно ни звучало, но управление процессом представляет собой отдельный процесс, при этом он — типовой, т. е. единый для всех. А значит, у этого процесса также должны быть модель (см. схему 1) и регламент.
В нотации по описанию бизнес-процессов IDEF0 говорится о том, что у процесса, помимо его моделей (подпроцессов, бизнес-логики, входов-выходов, ресурсов), должны быть управляющие воздействия и определенная обратная связь.
Если посмотреть более широко и комплексно на управление процессами в банке, то возникает такое понятие, как система управления процессами, которая является частью СМК. У системы управления процессами, также как и у СМК, есть своя архитектура, методика построения и правила функционирования, но они проще, чем у СМК.
Планирование процесса
Модель данного подпроцесса приведена на схеме 2.
Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий.
Определение требований клиентов к процессу
Результатом процесса является продукт, ценный для клиента. Поэтому важно тщательно собрать и проанализировать требования различных групп клиентов к процессу. Особенно важно не только определить текущие требования клиентов к процессу, но и предугадать будущие требования (которые появятся через один год, три года). Это позволит банку получить значительное конкурентное преимущество.
Примеры требований клиентов к банковским процессам могут быть следующими:
Разработка планов по процессу
На первых совещаниях процессная команда должна разработать стратегию (цели, показатели, задачи, проекты) для процесса на ближайший период. Для выполнения данных работ рекомендуется применять систему сбалансированных показателей BSC/KPI (Balanced Scorecard/Key Performance Indicators).
Методика построения системы BSC/KPI в коммерческом банке детально рассмотрена в [1]. Отметим, что цели должны быть разработаны по нескольким перспективам (финансы, клиенты, методология и технологии, персонал и др.), декомпозированы на задачи, распределены по сотрудникам, связаны с проектами.
Приведем пример деятельности одного банка.
Выполняется параллельно с разработкой документации по процессу.
Перечень характерных процессу операционных рисков и несоответствий, а также предупреждающих действий по ним включается в стандарт процесса.
Важно разделять понятия «несоответствие» и «операционный риск» (схема 3).
Несоответствие — это невыполнение требования [3].
Например, в банке установлено требование ежедневной инкассации операционного офиса.
Невыполнение требования влечет для банка неблагоприятные последствия и, возможно, убытки.
Операционный риск — понятие более широкое. Какие-то операционные риски наступают в результате невыполнения установленных требований (несоответствий), какие-то риски наступают под действием случайных факторов, которые банк не в силах контролировать. Например, операционные риски — «отключение электричества у банкомата» или «сбой системы спутниковой навигации и связи в машине инкассаторов».
Таким образом, можно дать следующее определение: операционный риск — это неблагоприятное событие (в том числе возникающее из-за несоответствия требованиям), которое может наступить с определенной вероятностью.
Разработка документации для процесса
Модель процесса — это его основа, можно сказать, ключевой компонент. На основе модели процесса должны разрабатываться регламенты процесса, а не наоборот. Для построения моделей процессов используются различные нотации (IDEF0, DFD, eEPC, Cross Functional FlowChart и др.) и программные продукты бизнес-моделирования (например, Business Studio).
С помощью модели удобно анализировать процесс, отслеживать взаимодействие подразделений в рамках процесса и выполнять операции процесса (технологические карты). Методика моделирования и регламентации процессов подробно рассмотрена в [1].
Примеры моделей и регламентов большого количества основных, обеспечивающих и управляющих процессов банка приведены в [2].
Стандарт процесса необходим для систематизации всей информации по процессу. У процесса может быть более 100 различных регламентов, инструкций, информационных писем и т. д. Но стандарт всегда один.
В стандарте процесса указывается следующая информация: цели процесса, владелец процесса, ссылки на регламентирующие документы по процессу, ссылки на внешние документы по процессу, модель процесса (с необходимым уровнем детализации), табличное описание процесса (при необходимости), требования к процессу (включая требования к времени выполнения подпроцессов и процедур), показатели процесса, перечень операционных рисков и предупреждающих действий, другие разделы по требованиям банка.
Отметим, что стандарт процесса не должен дублировать регламенты процесса. Иными словами, информация и модели, которые прописаны в регламентах, не должны включаться в стандарт процесса.
В данном случае назначение стандарта — показать структуру процесса, систематизировать его основные параметры, указать ссылки.
Разработка механизмов реализации процесса и измерения показателей
Для эффективного и качественного выполнения процесс должен быть по возможности автоматизирован. Технические задания на автоматизацию процесса должны разрабатываться
на основе моделей и документации процесса. Измерение и сбор показателей процесса должны выполняться быстро, с минимальными трудозатратами, с помощью современных инструментальных и программных средств. Иначе теряется ценность данных показателей [1].
Выделение ресурсов для функционирования процесса и создание инфраструктуры
В разд. 6.1 «Обеспечение ресурсами» стандарта ISO 9001 установлено, что «организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые:
a) для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;
b) для повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований».
Например, операционные ресурсы: бумага для принтера, канцелярские товары, бланки договоров, фирменные пакеты банка, памятки по продуктам и др.
В разд. 6.3 «Инфраструктура» и разд. 6.4 «Производственная среда» стандарта ISO 9001 требуется для процесса создавать и поддерживать инфраструктуру и производственную среду.
Например, техническое оборудование, интерьер и мебель банковского офиса и др.
Обучение исполнителей процесса и работа с кадрами
В разд. 6.2 «Персонал» стандарта ISO 9001 требуется, чтобы процесс был обеспечен квалифицированным персоналом. Также следует добавить, что количество исполнителей процесса должно соответствовать его трудоемкости.
Например, необходимо варьировать численность сотрудников в операционном офисе в зависимости от времени суток, дня недели. Как вариант, для розничных операционных офисов следует увеличивать численность сотрудников в периоды: 10.00–13.00 и 17.00–20.00, на которые может приходиться наибольший поток клиентов. В идеале каждый операционный офис должен составить статистический график потока клиентов как в течение дня, так и в течение месяца.
На основе документации процесса следует разработать учебные курсы по процессу, с помощью которых в более компактной и наглядной форме можно донести основную информацию до исполнителей.
Обучение в крупных банках обычно проводится на базе внутренних корпоративных университетов.
Выполнение нерегулярных предупреждающих действий
Нерегулярные предупреждающие действий, в отличие от регулярных, выполняются только в начале установленного периода управления процессом (например, в начале каждого квартала). Выполнять их регулярно было бы проблематично и трудоемко.
Например, к нерегулярным предупреждающим действиям можно отнести: тестирование информационных систем и каналов связи, проверка наличия актуальной документации по процессу на всех рабочих местах, ознакомление сотрудников с перечнем возможных критических ситуаций (сбои техники, большой приток клиентов в операционный зал) в процессе и правилами реагирования на них.
Выполнение и контроль процесса
Модель данного подпроцесса приведена на схеме 4.
Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий.
Обеспечение эффективного выполнения процесса
Владелец, члены процессной команды и исполнители процесса должны прилагать все усилия для эффективного выполнения процесса. О любых проблемах, трудностях, несоответствиях и других событиях, влияющих на процесс, члены процессной команды и исполнители процесса должны незамедлительно докладывать владельцу процесса.
Управление записями процесса
При выполнении и управлении процессом должны вестись записи в соответствии с требованиями разд. 4.2.4. «Управление записями» стандарта ISO 9001. Формы записей СМК разрабатывает служба качества. При необходимости процессные команды могут разрабатывать дополнительные формы записей.
Напомним, что следует разделять понятия «форма записи» (например, планы, отчеты, протоколы и т. д.) и «форма обычного документа» (например, форма договора, анкеты, заявления и т. д.). Хотя некоторые специалисты не делают таких различий.
Запись — это документ, отражающий достигнутые результаты или содержащий свидетельства осуществленной деятельности [3].
Например, для процесса «Разработка банковского продукта» должны вестись следующие записи о:
Выполнение регулярных предупреждающих действий
Например, для предотвращения часто повторяющейся ошибки при оформлении кредитных договоров в автоматизированной банковской системе руководитель операционного офиса банка должен ежедневно на 10-ти минутной «планерке» в начале рабочего дня напоминать об этом новым сотрудникам.
Оперативный контроль процесса
Владелец процесса и функциональные менеджеры должны вести непрерывный оперативный контроль процесса на основе текущих значений показателей процесса, отчета по претензиям клиентов к процессу и при необходимости выполнять управляющие воздействия (корректирующие действия) на процесс. Обратная связь по процессу от процессной команды и исполнителей может быть выражена как в форме служебных записок, так и посредством телефонных звонков, писем по электронной почте.
В распоряжении владельца процесса и функциональных менеджеров есть следующие управляющие воздействия на процесс:
Например, при выявлении большой загрузки банкомата (число операций и снимаемых/вносимых денежных средств) управляющими воздействиями могут быть увеличение число регулярных рейсов по инкассации банкомата и установка рядом с банкоматом новых банкоматов.
Составление отчета о функционировании процесса и достижении целей и показателей
В данный отчет включаются фактические значения показателей процесса по итогам установленного периода, рассчитываются их отклонения от плановых значений. Кроме того, включается информация о всех несоответствиях (рисках), возникших при выполнении процесса и реализованных корректирующих действиях.
Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса
Неоперационные задачи и проекты предназначены для улучшения (оптимизации) процесса, выполнения корректирующих действий по результатам последнего аудита, требующих значительных трудовых и финансовых затрат. Они выполняются параллельно с регулярным функционированием процесса.
Например, в кредитном процессе ежедневно выполняется проверка более 200 клиентов на предмет возможности выдачи кредита. В то же самое время в банке ведется проект по внедрению новой скоринговой системы 1.
Модель данного подпроцесса приведена на схеме 5.
Схема 5. Модель подпроцесса «Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса»
Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий:
Важно отметить, что для процесса «Функционирование СМК» также должна создаваться процессная команда, которая реализует различные проекты и задачи по СМК.
Например, внедрение программного продукта бизнес-моделирования Business Studio для автоматизации функционирования СМК, изучение и анализ типовой СМК [2] и др.
Анализ процесса
Модель данного подпроцесса приведена на схеме 6.
Анализ процесса с помощью выбранных методик
Анализ процесса представляет собой использование специализированных методик и технологий, которые детально описаны в [1]: функционально-стоимостный анализ (ФСА), SWOT-анализ, бенчмаркинг (сравнение процесса с процессами и показателями ведущих банков), анализ фрагментарности процесса и др.
Служба качества (отдел по работе с претензиями) должна готовить отчеты по претензиям клиентов в разрезе каждого процесса, включенного в СМК, и передавать их владельцам процессов согласно установленной периодичности.
При анализе претензий необходимо выявить основные причины появления претензий, основные причины отказов банка по претензиям, сделать необходимые выводы и подготовить корректирующие/предупреждающие действия.
Действия, требующие значительных ресурсов и времени, включаются в План, который выполняется на следующей итерации управления процессом.
Выполнение оперативных корректирующих и предупреждающих действий
Корректирующие и предупреждающие действия, которые можно, либо необходимо выполнить быстро, и для этого есть все ресурсы, должны выполняться сразу после их разработки.
Подготовка сводного отчета по процессу и передача в службу качества
Сводный отчет содержит выводы/заключения владельца процесса о функционировании процесса за прошедший период и объединяет следующие отчеты:
Сводный отчет по процессу передается в службу качества и является входной информацией для анализа СМК со стороны руководства банка.
Источники информации
1. Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка).
2. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 400 с.
3. ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
_________________________________
Исаев Роман
Эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере
Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков (АРБ)
по стандартам качества банковской деятельности
Модель данного подпроцесса приведена на схеме 2.
Схема 2. Модель подпроцесса «Планирование процесса»
Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий.
Определение требований клиентов к процессу
Результатом процесса является продукт, ценный для клиента. Поэтому важно тщательно собрать и проанализировать требования различных групп клиентов к процессу. Особенно важно не только определить текущие требования клиентов к процессу, но и предугадать будущие требования (которые появятся через один год, три года). Это позволит банку получить значительное конкурентное преимущество.
Примеры требований клиентов к банковским процессам могут быть следующими:
- возможность открывать и выполнять все операции по вкладам через систему «Интернет-банк»;
- возможность получить потребительский кредит на сумму до 600 тыс. р. в день обращения в банк;
- автоматические информирование клиента о доставке в отделение выпущенной/перевыпущенной банковской карты;
- получение кредита с оформлением минимального комплекта документов (для клиентов с положительной кредитной историей в банке);
- изготовление банковской карты в течение трех дней после подачи заявления;
- возможность выпуска банковской карты с индивидуальным дизайном;
- возможность оплачивать услуги ведущих компаний (операторы связи, интернет-провайдеры, коммунальные услуги, коммерческое телевидение, страховые услуги и др.) через систему «Интернет-банк».
Разработка планов по процессу
На первых совещаниях процессная команда должна разработать стратегию (цели, показатели, задачи, проекты) для процесса на ближайший период. Для выполнения данных работ рекомендуется применять систему сбалансированных показателей BSC/KPI (Balanced Scorecard/Key Performance Indicators).
Методика построения системы BSC/KPI в коммерческом банке детально рассмотрена в [1]. Отметим, что цели должны быть разработаны по нескольким перспективам (финансы, клиенты, методология и технологии, персонал и др.), декомпозированы на задачи, распределены по сотрудникам, связаны с проектами.
Приведем пример деятельности одного банка.
Была создана процессная команда по процессу «Дистанционное банковское обслуживание». Данная команда значительно отличалась от остальных по активности своей работы и результатам. Владелец процесса (он же руководитель процессной команды) сразу почувствовал новую власть, которую дают ему официальные процессные полномочия, и начал ее использовать, самостоятельно изучил все переданные ему инструкции по организации работы процессной команды.Определение операционных рисков и потенциальных несоответствий
Иными словами, владельца процесса не нужно было убеждать или как-то дополнительно мотивировать.
Для выработки стратегических целей по процессу команда разделилась на четыре подгруппы в соответствии с перспективами: финансы, клиенты, персонал, технологии и методология процесса. Было разработано большое число стратегических целей, и все они были настолько важны, что владельцу процессу затруднительно выбрать главные. Для выработки показателей процесса воспользовались типовой СМК банка [2], так как часто проблематично определить, какие нужны показатели и методы их расчета.
Затем владелец процесса поставил задачи аналитикам процесса: разработать модели и стандарт процесса, привести в порядок (систематизировать) все нормативные документы по процессу, оценить эффективность автоматизации процесса и подготовить предложения по развитию и внедрению новых банковских технологий, оценить операционные риски и потенциальные несоответствия по процессу, разработать предупреждающие действия. Поставил задачи службе качества о регулярной подготовке и передаче отчета по претензиям клиентов банка к процессу.
Далее процессная команда установила плановые значения для показателей процесса, заложила в бюджет необходимые расходы для процесса. Для исполнителей процесса было организовано дополнительное обучение. Увеличена численность нескольких отделов, наиболее загруженных в процессе.
Выполняется параллельно с разработкой документации по процессу.
Перечень характерных процессу операционных рисков и несоответствий, а также предупреждающих действий по ним включается в стандарт процесса.
Важно разделять понятия «несоответствие» и «операционный риск» (схема 3).
Схема 3. Операционные риски и несоответствия для процесса
Несоответствие — это невыполнение требования [3].
Например, в банке установлено требование ежедневной инкассации операционного офиса.
Невыполнение требования влечет для банка неблагоприятные последствия и, возможно, убытки.
Операционный риск — понятие более широкое. Какие-то операционные риски наступают в результате невыполнения установленных требований (несоответствий), какие-то риски наступают под действием случайных факторов, которые банк не в силах контролировать. Например, операционные риски — «отключение электричества у банкомата» или «сбой системы спутниковой навигации и связи в машине инкассаторов».
Таким образом, можно дать следующее определение: операционный риск — это неблагоприятное событие (в том числе возникающее из-за несоответствия требованиям), которое может наступить с определенной вероятностью.
Разработка документации для процесса
Модель процесса — это его основа, можно сказать, ключевой компонент. На основе модели процесса должны разрабатываться регламенты процесса, а не наоборот. Для построения моделей процессов используются различные нотации (IDEF0, DFD, eEPC, Cross Functional FlowChart и др.) и программные продукты бизнес-моделирования (например, Business Studio).
С помощью модели удобно анализировать процесс, отслеживать взаимодействие подразделений в рамках процесса и выполнять операции процесса (технологические карты). Методика моделирования и регламентации процессов подробно рассмотрена в [1].
Примеры моделей и регламентов большого количества основных, обеспечивающих и управляющих процессов банка приведены в [2].
Стандарт процесса необходим для систематизации всей информации по процессу. У процесса может быть более 100 различных регламентов, инструкций, информационных писем и т. д. Но стандарт всегда один.
В стандарте процесса указывается следующая информация: цели процесса, владелец процесса, ссылки на регламентирующие документы по процессу, ссылки на внешние документы по процессу, модель процесса (с необходимым уровнем детализации), табличное описание процесса (при необходимости), требования к процессу (включая требования к времени выполнения подпроцессов и процедур), показатели процесса, перечень операционных рисков и предупреждающих действий, другие разделы по требованиям банка.
Отметим, что стандарт процесса не должен дублировать регламенты процесса. Иными словами, информация и модели, которые прописаны в регламентах, не должны включаться в стандарт процесса.
В данном случае назначение стандарта — показать структуру процесса, систематизировать его основные параметры, указать ссылки.
Разработка механизмов реализации процесса и измерения показателей
Для эффективного и качественного выполнения процесс должен быть по возможности автоматизирован. Технические задания на автоматизацию процесса должны разрабатываться
на основе моделей и документации процесса. Измерение и сбор показателей процесса должны выполняться быстро, с минимальными трудозатратами, с помощью современных инструментальных и программных средств. Иначе теряется ценность данных показателей [1].
Выделение ресурсов для функционирования процесса и создание инфраструктуры
В разд. 6.1 «Обеспечение ресурсами» стандарта ISO 9001 установлено, что «организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые:
a) для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;
b) для повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований».
Например, операционные ресурсы: бумага для принтера, канцелярские товары, бланки договоров, фирменные пакеты банка, памятки по продуктам и др.
В разд. 6.3 «Инфраструктура» и разд. 6.4 «Производственная среда» стандарта ISO 9001 требуется для процесса создавать и поддерживать инфраструктуру и производственную среду.
Например, техническое оборудование, интерьер и мебель банковского офиса и др.
Обучение исполнителей процесса и работа с кадрами
В разд. 6.2 «Персонал» стандарта ISO 9001 требуется, чтобы процесс был обеспечен квалифицированным персоналом. Также следует добавить, что количество исполнителей процесса должно соответствовать его трудоемкости.
Например, необходимо варьировать численность сотрудников в операционном офисе в зависимости от времени суток, дня недели. Как вариант, для розничных операционных офисов следует увеличивать численность сотрудников в периоды: 10.00–13.00 и 17.00–20.00, на которые может приходиться наибольший поток клиентов. В идеале каждый операционный офис должен составить статистический график потока клиентов как в течение дня, так и в течение месяца.
На основе документации процесса следует разработать учебные курсы по процессу, с помощью которых в более компактной и наглядной форме можно донести основную информацию до исполнителей.
Обучение в крупных банках обычно проводится на базе внутренних корпоративных университетов.
Выполнение нерегулярных предупреждающих действий
Нерегулярные предупреждающие действий, в отличие от регулярных, выполняются только в начале установленного периода управления процессом (например, в начале каждого квартала). Выполнять их регулярно было бы проблематично и трудоемко.
Например, к нерегулярным предупреждающим действиям можно отнести: тестирование информационных систем и каналов связи, проверка наличия актуальной документации по процессу на всех рабочих местах, ознакомление сотрудников с перечнем возможных критических ситуаций (сбои техники, большой приток клиентов в операционный зал) в процессе и правилами реагирования на них.
Выполнение и контроль процесса
Модель данного подпроцесса приведена на схеме 4.
Схема 4. Модель подпроцесса «Выполнение и контроль процесса»
Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий.
Обеспечение эффективного выполнения процесса
Владелец, члены процессной команды и исполнители процесса должны прилагать все усилия для эффективного выполнения процесса. О любых проблемах, трудностях, несоответствиях и других событиях, влияющих на процесс, члены процессной команды и исполнители процесса должны незамедлительно докладывать владельцу процесса.
Управление записями процесса
При выполнении и управлении процессом должны вестись записи в соответствии с требованиями разд. 4.2.4. «Управление записями» стандарта ISO 9001. Формы записей СМК разрабатывает служба качества. При необходимости процессные команды могут разрабатывать дополнительные формы записей.
Напомним, что следует разделять понятия «форма записи» (например, планы, отчеты, протоколы и т. д.) и «форма обычного документа» (например, форма договора, анкеты, заявления и т. д.). Хотя некоторые специалисты не делают таких различий.
Запись — это документ, отражающий достигнутые результаты или содержащий свидетельства осуществленной деятельности [3].
Например, для процесса «Разработка банковского продукта» должны вестись следующие записи о:
- входных данных для проектирования и разработки (бизнес-предложение на разработку банковского продукта/услуги);
- результатах анализа проекта и разработки (протокол по рассмотрению и анализу бизнес-предложения на разработку банковского продукта/услуги);
- результатах верификации проекта и разработки (протокол разработки и согласования банковского продукта/услуги);
- результатах валидации проекта и разработки (протокол тестирования, пилотной эксплуатации банковского продукта/услуги).
Выполнение регулярных предупреждающих действий
Например, для предотвращения часто повторяющейся ошибки при оформлении кредитных договоров в автоматизированной банковской системе руководитель операционного офиса банка должен ежедневно на 10-ти минутной «планерке» в начале рабочего дня напоминать об этом новым сотрудникам.
Оперативный контроль процесса
Владелец процесса и функциональные менеджеры должны вести непрерывный оперативный контроль процесса на основе текущих значений показателей процесса, отчета по претензиям клиентов к процессу и при необходимости выполнять управляющие воздействия (корректирующие действия) на процесс. Обратная связь по процессу от процессной команды и исполнителей может быть выражена как в форме служебных записок, так и посредством телефонных звонков, писем по электронной почте.
Например, владелец процесса «Функционирование сети банкоматов» должен контролировать работоспособность банкоматов и их своевременную инкассацию. Как вариант — с помощью электронных панелей показателей, на которые выводится вся информация о функционировании сети банкоматов.Оперативные управляющие воздействия (корректирующие действия) на процесс
В распоряжении владельца процесса и функциональных менеджеров есть следующие управляющие воздействия на процесс:
- корректировка плановых значений показателей процесса;
- оперативные задачи для процессной команды и исполнителей процесса;
- выделение дополнительных ресурсов для процесса;
- вынесение и принятие решений по процессу на комитете по процессам и качеству, либо с помощью вышестоящих руководителей;
- устранение несоответствий.
Например, при выявлении большой загрузки банкомата (число операций и снимаемых/вносимых денежных средств) управляющими воздействиями могут быть увеличение число регулярных рейсов по инкассации банкомата и установка рядом с банкоматом новых банкоматов.
Составление отчета о функционировании процесса и достижении целей и показателей
В данный отчет включаются фактические значения показателей процесса по итогам установленного периода, рассчитываются их отклонения от плановых значений. Кроме того, включается информация о всех несоответствиях (рисках), возникших при выполнении процесса и реализованных корректирующих действиях.
Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса
Неоперационные задачи и проекты предназначены для улучшения (оптимизации) процесса, выполнения корректирующих действий по результатам последнего аудита, требующих значительных трудовых и финансовых затрат. Они выполняются параллельно с регулярным функционированием процесса.
Например, в кредитном процессе ежедневно выполняется проверка более 200 клиентов на предмет возможности выдачи кредита. В то же самое время в банке ведется проект по внедрению новой скоринговой системы 1.
Модель данного подпроцесса приведена на схеме 5.
Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий:
- выделение ресурсов для реализации проектов и задач;
- обеспечение эффективного выполнения плана проектов и задач для процесса (должны проводиться регулярные совещания процессной команды для решения всех вопросов и проблем при реализации проектов и задач);
- контроль выполнения плана ответственными сотрудниками;
- принятие необходимых мер по выполнению планов;
- составление отчета о выполнении плана проектов и задач для процесса.
Важно отметить, что для процесса «Функционирование СМК» также должна создаваться процессная команда, которая реализует различные проекты и задачи по СМК.
Например, внедрение программного продукта бизнес-моделирования Business Studio для автоматизации функционирования СМК, изучение и анализ типовой СМК [2] и др.
Анализ процесса
Модель данного подпроцесса приведена на схеме 6.
Схема 6. Модель подпроцесса «Анализ процесса»
Анализ процесса с помощью выбранных методик
Анализ процесса представляет собой использование специализированных методик и технологий, которые детально описаны в [1]: функционально-стоимостный анализ (ФСА), SWOT-анализ, бенчмаркинг (сравнение процесса с процессами и показателями ведущих банков), анализ фрагментарности процесса и др.
Например, при анализе основных процессов банка выяснилось, что при логистике, обработке и хранении документов дублируются некоторые операции во фронт-офисах и бэк-офисах.Анализ претензий клиентов к процессу
В данном случае корректирующее действие — это изменение бизнес-логики процесса.
Служба качества (отдел по работе с претензиями) должна готовить отчеты по претензиям клиентов в разрезе каждого процесса, включенного в СМК, и передавать их владельцам процессов согласно установленной периодичности.
При анализе претензий необходимо выявить основные причины появления претензий, основные причины отказов банка по претензиям, сделать необходимые выводы и подготовить корректирующие/предупреждающие действия.
Например, при анализе претензий клиентов к процессу «Функционирование сети банкоматов» выяснилось, что большинство претензий связаны с блокированными суммам (т. е. банкомат списывает денежные средства со счета клиента, но не выдает наличные, либо принимает наличные, но не зачисляет на счет). В данном случае возможные корректирующие действия — это проведение комплексного расследования, ремонт, либо замена банкоматов, установка дополнительных средств видеонаблюдения за банкоматами и операциями.Разработка корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа
Действия, требующие значительных ресурсов и времени, включаются в План, который выполняется на следующей итерации управления процессом.
Выполнение оперативных корректирующих и предупреждающих действий
Корректирующие и предупреждающие действия, которые можно, либо необходимо выполнить быстро, и для этого есть все ресурсы, должны выполняться сразу после их разработки.
Подготовка сводного отчета по процессу и передача в службу качества
Сводный отчет содержит выводы/заключения владельца процесса о функционировании процесса за прошедший период и объединяет следующие отчеты:
- о функционировании процесса и достижении целей и показателей;
- о выполнении планов по проектам и задачам;
- по анализу процесса;
- по анализу претензий клиентов к процессу (продукту).
Сводный отчет по процессу передается в службу качества и является входной информацией для анализа СМК со стороны руководства банка.
Источники информации
1. Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка).
2. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 400 с.
3. ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
_________________________________
Исаев Роман
Эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере
Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков (АРБ)
по стандартам качества банковской деятельности
