Банк, который внедрил несколько современных управленческих методик и решений, теперь решил плотно заняться своей организационной структурой и персоналом. Рассказывает банковский аналитик.
– Мы разработали стратегию развития банка, для реализации стратегии построили систему сбалансированных показателей (BSC / KPI) для приоритетных бизнес-направлений. Описали ключевые бизнес-процессы и распределили ответственность, начали постепенно управлять бизнес-процессами и улучшать их. Разработали много других важных бизнес-моделей, нормативных документов и информационных систем. Данные нововведения и наработки, конечно, принесли свои неоценимые результаты для банка, но все проблемы они не решают. Один из проблемных участков, который давно волнует руководство банка и остался ещё не проработанным – это управление персоналом. Это нерациональная численность персонала в различных подразделениях банка, частичное отсутствие системы мотивации, текучесть кадров, изменения организационной структуры, которые ведутся нецентрализованно и не отражаются во многих регламентах, порой даже некомпетентность сотрудников в знании новых правил работы. Отдельная трудность – это должностные инструкции и положения о подразделениях, которые пока ещё «живут своей жизнью» не зависимо от регламентов уже описанных бизнес-процессов.
– Что бы ты ни внедрял, это в любом случае «спустится» на конкретных сотрудников и определённую организационную структуру. А к персоналу нужны не только формальные подходы, но и неформальные, которые нельзя нарисовать в виде схем и закрепить приказами. Это уже относится к корпоративной культуре, добропорядочным отношениям между сотрудниками разных подразделений, между руководителями и сотрудниками, удовлетворённости персонала своей работой и банком в целом, готовности к развитию и обучению.
