Данное сообщение и указанные ниже размышления и выводы относятся только к банковским проектам в области менеджмента и бизнес-инжиниринга: разработка стратегии, построении системы сбалансированных показателей BSC / KPI, системы менеджмента качества (СМК – ISO 9000), описание и оптимизация бизнес-процессов банка, оптимизация численности персонала и организационной структуры, внедрение программного продукта бизнес-моделирования (например, Business Studio) и т.п.
Часто приходится слышать от заказчиков, партнёров и знакомых банкиров: «Мы хотим, чтобы вы оптимизировали нам несколько банковских бизнес-процессов», «Мы просим вас разработать систему менеджмента качества для нашего банка», «Мы предлагаем выполнить проект по комплексной формализации деятельности банка» и т.п.
В таких случаях я обычно спрашиваю «А почему вы самостоятельно не хотите выполнить эти важные и интересные проекты и задачи?». Ответы бывают разные: «У нас нет специально выделенных сотрудников», «Мы не обладаем достаточными компетенциям по данной тематике», «Банк просто хочет, чтобы кто-то из внешних экспертов сделал это быстро и профессионально» и т.п.
Нормальные ситуации. Но если всё сделают внешние эксперты, кто потом будет поддерживать и актуализировать результаты проекта? Т.е. актуализировать описанные бизнес-процессы, разработанные нормативные документы, проводить аудиты систем управления, разрабатывать планы дальнейшего развития и т.п. Придётся выделять кого-то из штатных специалистов. Но почему бы сразу не выделить группу штатных специалистов, которая будет выполнять и сам проект, и дальнейшую поддержку результатов проекта.
Я являюсь сторонником подхода, когда банк большую часть работ в проекте выполняет собственными силами, но пользуется профессиональной информационно-методической поддержкой.
Это не означает, что данный подход одинаково эффективно применим для всех проектов и банков, но имеет смысл сначала с ними ознакомиться, а потом принимать решения.
Итак, информационно-методическая поддержка включает в себя следующее.
1. Рабочая группа обучается у экспертов по выполнению ВСЕХ задач проекта собственными силами.
2. Получает тексты необходимых методик. Например, из книг, Интернета и т.п.
3. Получает образцы документов и материалов, что должно получиться на выходе. Т.е. заранее представляет себе результат, пользуется готовыми типовыми решениями, дорабатывая их под свою специфику. Например, есть такая электронная база данных (справочник) «Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка», которая включает в себя большинство типовых моделей, документов и материалов по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга применительно к банковской отрасли.
4. Рабочая группа организует короткие (1-2 дня) консалтинговые сессии с внешними экспертами для обсуждения тех задач, которые вызывают наибольшее затруднение. Получает ответы на накопившиеся вопросы, получает рецензии на разработанные в рамках проекта материалы, согласует планы работ и другие необходимые моменты в проекте.
Итак, соблюдение этих 4-х правил даёт банку.
- Значительную экономию денежных средств (мы знаем насколько высокая стоимость услуг консультантов).
- Активное вовлечение персонала банка, т.е. гарантию того, что результаты проекта будут «работать» на практике, а не останутся комплектом бумаг и отчётов в ящике стола.
- Эффективное выполнение работ с учётом специфики банка. Никто, кроме самих сотрудников и руководителей банка не знает его специфику настолько подробно и детально. Поэтому любой консультант в своей работе руководствуется лишь тем ограниченным объёмом информации о банке, который он успел получить из интервью сотрудников и изучения банковских документов.
Ещё раз подчеркнём вывод: при достаточном обучении, использовании типовых решений и зарекомендовавших себя методик большую часть банковских проектов, на которые приглашаются внешние консультанты, можно выполнить собственными силами банка. Но это вовсе не значит, что консультанты не нужны. Роль же консультантов в данном случае сводится к проведению квалифицированных обучений сотрудников банка и консалтинговых сессий по заранее оговоренному перечню вопросов и задач, передаче банку комплекта типовых информационно-методических материалов.
Успехов в реализации банковских проектов!
Часто приходится слышать от заказчиков, партнёров и знакомых банкиров: «Мы хотим, чтобы вы оптимизировали нам несколько банковских бизнес-процессов», «Мы просим вас разработать систему менеджмента качества для нашего банка», «Мы предлагаем выполнить проект по комплексной формализации деятельности банка» и т.п.
В таких случаях я обычно спрашиваю «А почему вы самостоятельно не хотите выполнить эти важные и интересные проекты и задачи?». Ответы бывают разные: «У нас нет специально выделенных сотрудников», «Мы не обладаем достаточными компетенциям по данной тематике», «Банк просто хочет, чтобы кто-то из внешних экспертов сделал это быстро и профессионально» и т.п.
Нормальные ситуации. Но если всё сделают внешние эксперты, кто потом будет поддерживать и актуализировать результаты проекта? Т.е. актуализировать описанные бизнес-процессы, разработанные нормативные документы, проводить аудиты систем управления, разрабатывать планы дальнейшего развития и т.п. Придётся выделять кого-то из штатных специалистов. Но почему бы сразу не выделить группу штатных специалистов, которая будет выполнять и сам проект, и дальнейшую поддержку результатов проекта.
Я являюсь сторонником подхода, когда банк большую часть работ в проекте выполняет собственными силами, но пользуется профессиональной информационно-методической поддержкой.
Это не означает, что данный подход одинаково эффективно применим для всех проектов и банков, но имеет смысл сначала с ними ознакомиться, а потом принимать решения.
Итак, информационно-методическая поддержка включает в себя следующее.
1. Рабочая группа обучается у экспертов по выполнению ВСЕХ задач проекта собственными силами.
2. Получает тексты необходимых методик. Например, из книг, Интернета и т.п.
3. Получает образцы документов и материалов, что должно получиться на выходе. Т.е. заранее представляет себе результат, пользуется готовыми типовыми решениями, дорабатывая их под свою специфику. Например, есть такая электронная база данных (справочник) «Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка», которая включает в себя большинство типовых моделей, документов и материалов по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга применительно к банковской отрасли.
4. Рабочая группа организует короткие (1-2 дня) консалтинговые сессии с внешними экспертами для обсуждения тех задач, которые вызывают наибольшее затруднение. Получает ответы на накопившиеся вопросы, получает рецензии на разработанные в рамках проекта материалы, согласует планы работ и другие необходимые моменты в проекте.
Итак, соблюдение этих 4-х правил даёт банку.
- Значительную экономию денежных средств (мы знаем насколько высокая стоимость услуг консультантов).
- Активное вовлечение персонала банка, т.е. гарантию того, что результаты проекта будут «работать» на практике, а не останутся комплектом бумаг и отчётов в ящике стола.
- Эффективное выполнение работ с учётом специфики банка. Никто, кроме самих сотрудников и руководителей банка не знает его специфику настолько подробно и детально. Поэтому любой консультант в своей работе руководствуется лишь тем ограниченным объёмом информации о банке, который он успел получить из интервью сотрудников и изучения банковских документов.
Ещё раз подчеркнём вывод: при достаточном обучении, использовании типовых решений и зарекомендовавших себя методик большую часть банковских проектов, на которые приглашаются внешние консультанты, можно выполнить собственными силами банка. Но это вовсе не значит, что консультанты не нужны. Роль же консультантов в данном случае сводится к проведению квалифицированных обучений сотрудников банка и консалтинговых сессий по заранее оговоренному перечню вопросов и задач, передаче банку комплекта типовых информационно-методических материалов.
Успехов в реализации банковских проектов!
