Пример организации рабочих групп и распределения ролей в проекте по описанию бизнес-процессов в среднем банке.
Спонсором-заказчиком проекта выступил совет директоров банка (акционеры), которые осознали необходимость формализации бизнес-процессов, как одного из главных условий дальнейшего развития банка.
Лидером / инициатором проекта выступил лично Председатель правления. Он мотивировал руководителей всех структурных подразделений банка на поддержку проекта, непрерывно контролировал ход выполнения проекта,
решал все возникающие проблемы, споры и разногласия.
Руководителем проекта выступил директор департамента банковских продуктов и процессов. В этом департаменте были сосредоточены все задачи по методологии, разработке и реализации банковских продуктов и услуг. Директору департамента банковских продуктов и процессов подчинялись большинство руководителей клиентских и бэк-офисных подразделений, которые участвовали в бизнес-процессах.
В главную рабочую группу вошли: 2 специалиста-методолога, которые были специально приняты в штат банка для проекта, «владельцы» основных бизнес-процессов банка, директор департамента банковских технологий (в части автоматизации бизнес-процессов), начальник юридического отдела, начальник службы внутреннего контроля.
Для каждого бизнес-процесса были организованы «процессные» рабочие группы, которые подчинялись главной рабочей группе проекта. В «процессные» рабочие группы вошли ключевые сотрудники (эксперты) – участники бизнес-процессов, которые предоставляли всю основную информацию для описания бизнес-процессов. Руководитель «процессной» рабочей группы – «владелец» соответствующего бизнес-процесса. Численность «процессной» рабочей группы 3-5 человек (в зависимости от количества подразделений, участвующих в бизнес-процессе).
Такая организационная структура проекта значительно повысила его эффективность, позволила уложиться в запланированные сроки и даже превзойти запланированные результаты.
Спонсором-заказчиком проекта выступил совет директоров банка (акционеры), которые осознали необходимость формализации бизнес-процессов, как одного из главных условий дальнейшего развития банка.
Лидером / инициатором проекта выступил лично Председатель правления. Он мотивировал руководителей всех структурных подразделений банка на поддержку проекта, непрерывно контролировал ход выполнения проекта,
решал все возникающие проблемы, споры и разногласия.
Руководителем проекта выступил директор департамента банковских продуктов и процессов. В этом департаменте были сосредоточены все задачи по методологии, разработке и реализации банковских продуктов и услуг. Директору департамента банковских продуктов и процессов подчинялись большинство руководителей клиентских и бэк-офисных подразделений, которые участвовали в бизнес-процессах.
В главную рабочую группу вошли: 2 специалиста-методолога, которые были специально приняты в штат банка для проекта, «владельцы» основных бизнес-процессов банка, директор департамента банковских технологий (в части автоматизации бизнес-процессов), начальник юридического отдела, начальник службы внутреннего контроля.
Для каждого бизнес-процесса были организованы «процессные» рабочие группы, которые подчинялись главной рабочей группе проекта. В «процессные» рабочие группы вошли ключевые сотрудники (эксперты) – участники бизнес-процессов, которые предоставляли всю основную информацию для описания бизнес-процессов. Руководитель «процессной» рабочей группы – «владелец» соответствующего бизнес-процесса. Численность «процессной» рабочей группы 3-5 человек (в зависимости от количества подразделений, участвующих в бизнес-процессе).
Такая организационная структура проекта значительно повысила его эффективность, позволила уложиться в запланированные сроки и даже превзойти запланированные результаты.
